Jaarverslag 2014
icon

Verslag Raad van Bestuur

icon

Voorwoord

Telegraaf Media Groep heeft een moeilijk jaar achter de rug. De neergaande trend in de bedrijfsopbrengsten kon niet gekeerd worden en door afschrijvingen op vaste activa, met name bij Sky Radio Group, werd een negatief bedrijfsresultaat van € 31,4 miljoen geboekt. Toch was 2014 ook een jaar waarin we vooruitgang boekten. Met forse kostenbesparingen en versterking van de digitale activiteiten brachten we TMG in een betere uitgangspositie om duurzame relaties met consumenten en adverteerders op te gaan bouwen. Die moeten de basis gaan vormen voor een structurele en gezonde winstgevendheid in de toekomst.

Resultaten en marktontwikkelingen

De opbrengsten van TMG daalden van € 542,2 miljoen naar € 514,9 miljoen (- 5,1%). De verschuiving van papieren naar digitale nieuwsconsumptie zette duidelijk door. In lijn met de landelijke trend daalden de opbrengsten van TMG Landelijke Media van € 293,7 miljoen naar € 272,0 miljoen (-7,4%). De daling van de advertentie-inkomsten was sterker dan de landelijke trend. In de tweede helft van 2014 werd besloten een nieuwe directie aan te stellen bij TMG Landelijke Media. Het aantal unieke bezoekers van de digitale exponenten van de hoofdmerken groeide sterk. Bij De Telegraaf groeiden de inkomsten uit digitale abonnementen met 71% en uit combi-abonnementen met 44%. Dat is bemoedigend maar de basis is nog klein en de opbrengsten konden de teruggelopen opbrengsten uit print niet compenseren.

De regionale dag- en weekbladen en de huis-aan-huisbladen van Holland Media Combinatie hebben ook te maken met afnemende belangstelling voor papieren nieuwsvoorziening. Daarbij hebben de regionale bladen een hogere kostenstructuur dan de landelijke bladen door de lagere oplages. De totale opbrengsten daalden van € 121,0 miljoen naar € 113,8 miljoen (-6,0%). Een groot aantal van de huis-aan-huis bladen was verliesgevend. We zien zeker een toekomst voor onderscheidende regionale- en hyperlokale content, maar dan wel aangeboden op een innovatieve manier. Op dit gebied moeten we een inhaalslag maken. Een aanzet daartoe maakten we op 6 februari 2015 bekend. In de nieuwe organisatie van Holland Media Combinatie vormen de vier hoofdmerken van de regionale dagbladen en de weekbladen in het gebied groot Amsterdam de basis van vijf nieuwe clusters. Ieder cluster krijgt een eigen regionaal hoofdredacteur, die samen met de commercieel manager de consument en adverteerder in de betreffende regio zo goed mogelijk bedient via alle titels binnen hun cluster. Op deze manier stimuleren we interne samenwerking, kunnen we beter sturen op duurzame resultaten en besparen we kosten.

De opbrengsten van Sky Radio Group (SRG) daalden van € 40,2 miljoen naar € 39,0 miljoen (-3,0%). De belangrijkste reden hiervoor is een afname van de advertentie-inkomsten bij Radio Veronica door het gedaalde luistermarktaandeel. In het laatste kwartaal van 2014 werd de station director vervangen en het beleid gewijzigd. De focus ligt nu op de vertrouwde, herkenbare waarde van Radio Veronica, met hits uit de 80’s en 90’s, hitlijsten en grotere toegankelijkheid voor vrouwen. Ook de concurrentiepositie van het merk Sky Radio staat onder druk. Inmiddels is het format aangepast en in 2015 zal meer in marketing, met name via sociale media, worden geïnvesteerd.

Keesing Media Group (KMG) ontwikkelde zich goed. De opbrengsten stegen van € 67,0 miljoen naar € 68,1 miljoen (+ 1,6%). KMG is één van de grootste uitgeverijen in Europa op het gebied van puzzeltijdschriften en is actief in zeven landen. Ook KMG heeft te maken met de verschuiving van papieren naar digitale consumptie, maar KMG wist haar schaalgrootte goed te benutten. Mede door meer efficiency in de distributie en meer automatisering in de productie stegen de opbrengsten en het resultaat.

Met de kostenbesparingen in 2014 hebben we een belangrijke stap gezet. De personeelskosten daalden met 21,5% en de kosten voor grond- en hulpstoffen met 10,3%. De totale kosten daalden slechts fractioneel door de bijzondere waardeverminderingen op vaste activa van in 2014 en door hoge reorganisatiekosten in 2013.

Al een aantal jaren zijn de kosten van reorganisaties hoog. Door te sturen op genormaliseerde resultaten was er de afgelopen jaren onvoldoende focus op de werkelijke prestaties en de feitelijke kasstromen van de onderliggende bedrijfsonderdelen. Hierdoor was niet goed zichtbaar dat de rendementen bleven dalen, ondanks de ontwikkeling van nieuwe activiteiten gericht op nieuwe verdienmodellen. Om de transparantie te verbeteren wordt de rapportage en de aansturing aangepast.

Strategische uitgangspunten voor 2015

In december 2014 kondigde TMG al aan dat de resultaten van veel bedrijfsonderdelen teleurstellend zouden zijn, ondanks de positieve winstbijdragen van de meeste hoofdmerken. Belangrijk doel in 2015 is de toenemende consumptie van digitale media beter commercieel te benutten. De digitale initiatieven van de afgelopen jaren buiten de hoofdmerken, inclusief de acquisities op dat gebied, droegen beperkt bij of waren zelfs verliesgevend. Ze zijn ook te weinig complementair aan de kernactiviteiten. TMG kondigde daarom in december 2014 een aanscherping van de strategie aan, waarbij de focus van de onderneming nog sterker komt te liggen op de hoofdmerken. De hoofdmerken zijn De Telegraaf, DFT, Telesport, Metro, Autovisie, Privé, VROUW, de regionale dagbladen - zoals Noordhollands Dagblad en Haarlems Dagblad - en Radio Veronica, Classic FM en Sky Radio. Digitale initiatieven die niet tot de hoofdmerken behoren en de drukkerijen zullen geen deel uitmaken van het kernbedrijf. Voor alle bedrijfsonderdelen die niet tot de kernactiviteiten behoren zullen per onderdeel scenario’s voor de toekomst worden ontwikkeld, waarbij samenwerking met andere partijen tot de mogelijkheden behoort. In de tweede helft van 2014 werd een aantal nieuwe directieleden benoemd als eerste stap naar een gezondere bedrijfsvoering.

Productontwikkeling binnen de hoofdmerken

De waarde van TMG zit vooral in de onderscheidende redactionele inhoud waarmee de hoofdmerken consumenten aan zich kunnen binden. Juist door te investeren in de hoofdmerken kunnen we deze waarde beter verzilveren. We gaan uitbreiding en verdieping van de distributie van onze producten realiseren via cross-industry partnerships. Waar we nieuwe kansen zien creëren we zelf nieuwe producten vanuit onze hoofdmerken of zoeken we samenwerking met partners, vooral op het gebied van data en distributie. Hier ligt een grote potentie voor groei van het consumentenbereik en dus ook van advertentie-inkomsten. In 2015 zullen we nadrukkelijker op zoek gaan naar zulke partnerships.

Consumentenbehoeften beter in kaart brengen

Als mediabedrijf zijn we iedere dag afhankelijk van hoe de consument onze producten waardeert. Die consument heeft niet alleen een mening over de inhoud, maar heeft ook voorkeuren voor de manier en het tijdstip waarop hij of zij het nieuws en entertainment wil ontvangen. En mogelijk heeft hij of zij ook behoefte aan andere producten of services die TMG kan leveren, uit het eigen aanbod of via een partner. Door de consumentvoorkeuren en -behoeften beter in kaart te brengen en te volgen zullen de merken van TMG beter in staat zijn lange termijnrelaties met consumenten en adverteerders op te bouwen. Dit vraagt bij alle merken en titels om innovatie van klantcontact- en communicatie en databeheer. We gaan hier in 2015 hard aan werken.

Meer interne samenwerking

De ontwikkelingen in de mediamarkt vragen om een transformatie van de onderneming. Met minder mensen moeten we efficiënter en anders gaan samenwerken aan een crossmediaal aanbod. Ook in de backoffice moet samenwerking leiden tot efficiency in de bedrijfsvoering. In 2014 zijn al verschillende initiatieven genomen voor meer interne samenwerking, zoals de aanstelling van nieuwsregisseurs bij De Telegraaf en het Shared Service Center binnen het Facilitair bedrijf. In 2015 zetten we die lijn door.

Talenten behouden en ontwikkelen

Vanwege kostenreductieprogramma’s hebben veel mensen de onderneming verlaten in de afgelopen jaren. Dit droeg eraan bij dat de interne organisatie en de bedrijfsprocessen geen gelijke tred hielden met de snel veranderende marktomstandigheden en dat de resultaten niet verbeterden. Er is stagnatie ontstaan op het gebied van talentontwikkeling en doorstroming binnen de onderneming. Binnen een omvangrijk veranderingstraject dat in 2015 van start gaat zullen we diverse programma’s aanbieden voor medewerkers van verschillende disciplines en functieniveaus, om onze talenten aan ons te binden en te ontwikkelen.

TMG staat met haar producten midden in de maatschappij. Duurzaamheid willen we sterker verankeren in onze bedrijfsstrategie en in onze verslaglegging. Dit jaarverslag is een eerste stap naar een geïntegreerd jaarverslag, waarin we door het verslag heen niet alleen de commerciële en financiële prestaties bespreken maar ook de impact van onze activiteiten op mens en milieu.

2015 een overgangsjaar

In 2015 is het beslist noodzakelijk om de structurele kosten voor zowel de landelijke als de regionale dagbladen verder omlaag te brengen. Alleen dan zijn we in staat om de noodzakelijke investeringen te doen voor het opbouwen van duurzame klantrelaties die de opbrengsten via een groot scala aan producten naar een fundamenteel hoger plan kunnen brengen.

Het jaar 2015 wordt een overgangsjaar, waarbij aanpassingen in de organisatie zullen leiden tot een afgeslankt, flexibeler en sterker kernbedrijf. In de loop van 2015 zal de Raad van Bestuur met regelmaat stappen tot aanpassing van de organisatie bekend maken die moeten leiden tot duurzaam rendement op alle bedrijfsactiviteiten.

In 2014 nam het aantal medewerkers met 200 fte af. Ook in 2015 zullen personeelsreducties en flexibilisering van de arbeidsinzet plaatsvinden. De Raad van Bestuur beseft dat dit onzekerheid geeft bij medewerkers. De overgang naar een modern en slagvaardiger mediabedrijf creëert echter ook nieuwe kansen voor professionele ontwikkeling. De Raad van Bestuur wil haar waardering uitspreken voor de inzet en toewijding van de medewerkers in 2014 en ziet ernaar uit om samen met hen het TMG van de toekomst te bouwen in de komende jaren.

De Raad van Bestuur,

Geert-Jan van der Snoek, CEO

Leo Epskamp, CFO

icon

Geconsolideerde gegevens financieel

Financiële gang van zaken

  • Het EBITDA-resultaat bedroeg over 2014 € 46,1 miljoen en is daarmee € 25,0 miljoen beter dan vorig jaar. In 2013 is € 37,0 miljoen aan reorganisatiekosten verantwoord;
  • De opbrengsten van € 514,9 miljoen waren € 27,5 miljoen lager dan over 2013 als gevolg van lagere inkomsten uit advertenties– en oplage;
  • De opbrengsten uit digitale activiteiten (inclusief video) daalden met 7,2% naar € 64,2 miljoen (2013: € 69,2 miljoen), voornamelijk door het beëindigen van de Telegraaf webshop en de verkoop van een tweetal digitale activiteiten;

Bedragen in duizenden euro's

 

2014

2013

 

 

 

 

Opbrengsten

 

512.701

542.230

Overige bedrijfsopbrengsten

 

2.165

88

Grond- en hulpstoffen

 

-38.263

-42.656

Personeelskosten

 

-181.719

-231.454

Overige bedrijfskosten

 

-248.809

-247.162

EBITDA

 

46.075

21.046

 

 

 

 

Afschrijving

 

10.691

10.612

Bijzondere waardeverminderingsverliezen op materiële vaste activa

 

6.049

2.700

Amortisatie

 

17.829

18.080

Bijzondere waardeverminderingsverliezen op immateriële activa

 

42.906

-

Bedrijfsresultaat

 

-31.400

-10.346

 

 

 

 

EBITDA-Marge

 

9,0%

3,9%

 

 

 

 

Aantal personeelsleden ultimo (fte)

 

2.259

2.459

 

 

 

 

De impact van een hoog tempo van digitalisering in de mediaconsumptie, is ook zichtbaar in de bedrijfsresultaten van TMG. Dit wordt versterkt door een aanhoudend zwakke economie in de eurozone. De organisatie is aan het vernieuwen, wat onder meer tot uitdrukking komt in de lancering van De Telegraaf in tabloid en digitaal. Maar de advertentie- en oplageinkomsten staan nog altijd onder druk.

Ondanks een stevig kostenbesparingsprogramma waren de besparingen in 2014 niet voldoende om de daling in de opbrengsten te compenseren. In 2013 is een reorganisatievoorziening gevormd van € 37,0 miljoen (2014: nihil). Gedurende 2014 is het fte-reductieprogramma vertraagd maar dit zal in 2015 verder worden geëffectueerd.

Het EBITDA-resultaat bedroeg € 46,1 miljoen in 2014 (9,0% van de opbrengsten) ten opzichte van € 21,0 miljoen in 2013 (3,9% van de opbrengsten). Het bedrijfsresultaat (EBIT) bedroeg in 2014 € 31,4 miljoen negatief (2013: € 10,3 miljoen negatief), onder meer ten gevolge van een bijzondere waardevermindering van € 40,9 miljoen op Sky Radio Group.

De in 2013 verkochte danwel gestaakte activiteiten zijn geclassificeerd als beëindigde activiteiten. Na belasting bedraagt het resultaat van deze activiteiten € 42,7 miljoen negatief waarvan € 29,1 miljoen was opgenomen aan bijzondere waardeverminderingen betreffende immateriële activa. In 2014 is het resultaat op beëindigde activiteiten nagenoeg nihil: alleen Relatieplanet.nl staat nog geclassificeerd als aangehouden voor verkoop.

Over 2013 werd een nettoresultaat gerealiseerd van € 177,9 miljoen. In de financiële baten en lasten over 2013 is opgenomen het resultaat op de deelneming ProSiebenSat.1 tot 19 augustus van € 12,2 miljoen. Op 6 september 2013 zijn de aandelen ProSiebenSat.1 verkocht. Het gerealiseerde verkoopresultaat ten opzichte van de waardering per 19 augustus bedroeg € 218,3 miljoen. Het bedrijfsresultaat en het resultaat uit beëindigde activiteiten was over 2013 negatief.

Opbrengsten

De economische laagconjunctuur zette in 2014 onverminderd voort, waardoor het consumenten- en producentenvertrouwen in Nederland laag bleef. Ook de mediabestedingen op alle platforms bleven onder druk staan. Binnen de mediabestedingen is al een aantal jaren een verschuiving waarneembaar van print naar online. Deze ontwikkelingen tezamen met de conjunctuurgevoeligheid van het TMG portfolio, zorgen voor een versnelde daling van de advertentie-inkomsten bij de printactiviteiten en een structurele daling van de oplage inkomsten.

De opbrengsten van TMG daalden met € 27,5 miljoen naar € 514,9 miljoen. De daling van de advertentie- en oplage inkomsten bedroeg respectievelijk € 25,0 miljoen en € 6,4 miljoen. De overige bedrijfsopbrengsten € 2,2 miljoen betreffen opbrengsten op verkoop van vaste activa, waaronder de resultaten uit verkoop van het intellectueel eigendom van MyRadio.

De oplage-inkomsten daalden met € 6,4 miljoen (-2,3%) naar € 273,7 miljoen. Vorig jaar was nog sprake van een daling van 3,6%. De daling is minder dan vorig jaar onder andere als gevolg van de tabloidlancering van De Telegraaf en de verkoop van combi abonnementen (papier en digitaal). Vorig jaar is een actie gestart bestaand uit een combi abonnement (papier en digitaal) van De Telegraaf in combinatie met een iPad mini met als doel om consumenten actief te laten wennen aan de premium content op internet en de digitale krant. Ook bij de regionale media is gestart met premium content. Dat verloopt succesvol. Met name de jongere consumenten stappen over op digitaal nieuws. In verhouding was de oplagedaling bij De Telegraaf binnen het concern het grootst; de genoemde ontwikkelingen treffen de marktleider het hardst. Ook in het buitenland daalde de losse verkoop in de zomerperiode sterk. Steeds meer consumenten maken gebruik van het nieuws op tablets en smartphones.

In 2014 werd van de totale opbrengsten € 60,1 miljoen (2013: € 59,9 miljoen) in het buitenland gerealiseerd. Ondanks een daling van de losse verkoopopbrengsten van De Telegraaf in voornamelijk Zuid Europa stegen de totale buitenlandse inkomsten. De belangrijkste opbrengsten in het buitenland betreffen de internationale activiteiten van Keesing Media Group in België, Frankrijk, Denemarken, Zweden, Spanje en Duitsland. Door het aanboren van nieuwe markten stegen de totale opbrengsten uit de puzzelbladen.

De advertentie-inkomsten uit printactiviteiten daalden met 15,2% (2013: -15,5%). Procentueel was de daling het grootste bij de landelijke dagbladen (-18,6%) en de huis-aan-huisbladen (-10,8%), ondanks dat 2014 een evenementenjaar is met onder andere Olympische Winterspelen en WK voetbal. Bij de regionale dagbladen bleven de advertentie-inkomsten nagenoeg stabiel. De daling was zichtbaar bij vrijwel alle branches en was daarnaast ook het gevolg van het uit de markt nemen van gratis dagblad Sp!ts.

In 2014 is gestart met de restyling van Radio Veronica, na een succesvolle restyling in 2012 van Sky Radio. Met de restyling van Radio Veronica werd beoogd een jongere doelgroep te bereiken met behulp van een ander muziekgenre, een nieuwe DJ line up en een nieuwe marketingcampagne. Gedurende 2014 werd duidelijk dat het gewenste effect op dit geclausuleerde ‘gouwe ouwe’ kavel niet werd gerealiseerd. De luistercijfers van Radio Veronica zakten weg. Per 1 november is Erik de Zwart aangesteld als Station Director Radio Veronica. Sky Radio wist haar luistercijfers en bestedingsaandeel niet volledig te stabiliseren. Dit resulteerde in € 3,5 miljoen lagere spotopbrengsten voor Sky Radio Group.

De inkomsten uit digitale activiteiten (inclusief video) daalden met 7,2% naar een totale opbrengst van € 64,2 miljoen (2013: € 69,2 miljoen). De daling wordt voornamelijk veroorzaakt door het beëindigen van De Telegraaf webshop. In 2014 is Landelijke Media volledig eigenaar geworden van Groupdeal, die de E-commerce activiteiten verder gaat ontwikkelen. Voorts zijn de activiteiten van Zoom.in Nederland B.V. en Ticketsplus B.V verkocht in het eerste halfjaar 2014. De digitale advertentie inkomsten van Landelijke Media stegen met € 2,4 miljoen met name door Telegraaf.nl.

De inkomsten van distributieactiviteiten voor derden stegen met € 1,6 miljoen vanwege de reeds in 2013 in gang gezette distributiesamenwerking met de Persgroep in Noord- en Zuid-Holland en in Limburg met betrekking tot de verspreiding van dagbladen. Een gedeelte van deze gezamenlijke distributieactiviteiten wordt door Telegraaf Media Groep uitgevoerd als gevolg waarvan hogere dekking op de distributieactiviteiten wordt gerealiseerd.

De overige opbrengsten daalden met € 0,1 miljoen, waarbij de videoproducties en E-commerce activiteiten daalden en de digitale consumentenomzet (o.a. digitale bundels en online games) en overige omzet stegen.  

x € 1 miljoen

2014

2013

 

 

 

 

 

Landelijke Media

 

 

 

 

Landelijke dagbladen

199,5

38,9%

217,0

40,0%

Magazines

18,2

3,5%

19,8

3,7%

Internet

54,3

10,6%

56,7

10,5%

Overig

-

0,0%

0,1

0,0%

 

272,0

53,1%

293,6

54,1%

 

 

 

 

 

Holland Media Combinatie

 

 

 

 

Regionale dagbladen

74,9

14,6%

78,6

14,5%

Huis-aan-huisbladen

29,2

5,7%

30,6

5,6%

Internet

9,7

1,9%

11,8

2,2%

 

113,8

22,2%

121,0

22,3%

 

 

 

 

 

Sky Radio Group

 

 

 

 

Radio

36,6

7,1%

39,5

7,3%

Internet

0,2

0,0%

0,7

0,1%

 

36,8

7,2%

40,2

7,4%

 

 

 

 

 

Keesing Media Group

 

 

 

 

Puzzelbladen

68,0

13,3%

67,0

12,4%

 

68,0

13,3%

67,0

12,4%

 

 

 

 

 

Facilitair bedrijf

 

 

 

 

Drukorders

3,5

0,7%

3,2

0,6%

Distributie

18,4

3,6%

16,8

3,1%

Overig

0,1

0,0%

0,1

0,0%

 

22,0

4,3%

20,1

3,7%

 

 

 

 

 

Hoofdkantoor

 

 

 

 

Overig

0,1

0,0%

0,3

0,1%

 

0,1

0,0%

0,3

0,1%

 

 

 

 

 

Totaal

512,7

100,0%

542,2

100,0%

Bedrijfslasten

De bedrijfslasten, exclusief afschrijving, amortisatie en bijzondere waardevermindersverliezen, daalden in 2014 met € 52,5 miljoen naar € 468,8 miljoen. In 2013 zijn reorganisatielasten verantwoord van € 37,0 miljoen (2014: nihil) als gevolg van het ingezette kostenbesparingsprogramma. Structureel daalden de bedrijfslasten met € 15,5 miljoen. Het lopende kostenbesparingsprogramma moet leiden tot een besparing van € 120 miljoen (ten opzichte van 1 januari 2012).

De kosten van grond- en hulpstoffen daalden met € 4,4 miljoen als gevolg een lagere papierprijs van € 2,3 miljoen en vanwege lagere oplagen bij de kranten. Eind 2014 werd een voorraad grond- en hulpstoffen aangehouden ter waarde van € 6,0 miljoen (2013: € 5,6 miljoen).

Onderdeel van de lopende kostenbesparingsprogramma's is een reductie van fte op alle onderdelen binnen TMG. Door minder managementlagen en medewerkers zal de organisatie verder worden vereenvoudigd. In 2013 is een tweede fase van een reorganisatie van 350 fte in gang gezet, waarbij werd beoogd het programma eind 2014 te hebben afgerond. In 2013 is ten behoeve van de tweede fase een reorganisatievoorziening gevormd van € 37,0 miljoen. Op een aantal bedrijfsonderdelen is vertraging opgetreden, waar Holland Media Combinatie (Lokale- en regionale media) met 115 fte het grootste aandeel in had. Holland Media Combinatie voert deze fte reductie in het eerste halfjaar 2015 uit.

De personeelskosten exclusief de reorganisatielasten daalden in 2014 met € 12,9 miljoen. Het aantal fte verminderde in 2014 met 200. De lonen, sociale lasten en overige personeelskosten bedroegen € 16,6 miljoen minder ten opzichte van 2013. Daarentegen stegen de kosten van tijdelijke krachten met € 0,7 miljoen naar € 13,2 miljoen. De overige personeelskosten stegen met € 3,0 miljoen, hetgeen grotendeels het effect is van een eenmalige vrijval in de personeelsbeloningen vanwege de harmonisatie van de jubileumregelingen in 2013.

 

Toegevoegde waarde (x € 1 miljoen)

 

Gemiddelde aantal fte

 

Gemiddelde toegevoegde waarde per werknemer (x €1.000)

 

 

 

 

 

 

20101

315,7

 

2.806

 

113

20111

298,0

 

2.822

 

106

2012

281,6

 

2.716

 

104

2013

278,6

 

2.585

 

108

2014

243,5

 

2.341

 

104

  • Inclusief de niet voortgezette activiteiten.

Het aantal fte daalde van 2.459 ultimo 2013 naar 2.259 eind december 2014. De daling van het aantal fte is binnen het gehele bedrijf zichtbaar maar is in het bijzonder toe te schrijven aan minder management, beëindiging drukkerij Keesing Frankrijk en de verkoop van de activiteiten van Zoom.in Nederland B.V. en Ticketsplus B.V.

De gemiddelde toegevoegde waarde per werknemer, exclusief reorganisatielasten, daalde van € 108.000 in 2013 naar € 104.000 in 2014.

De overige bedrijfskosten stegen met € 1,7 miljoen voornamelijk als gevolg van € 5,2 miljoen hogere verkoopkosten vanwege een nieuwe merkencampagne van De Telegraaf, WK activiteiten, tabloidlancering en hogere verkoopkosten bij Radio Veronica. De kosten van transport en distributie daalden verder met € 3,0 miljoen onder meer vanwege verdere kostenbesparingen en het stoppen van gratis dagblad Spits. Ook de kosten van de E-commerce activiteiten daalden met € 3,5 miljoen vanwege het stoppen met De Telegraaf webshop ingegeven door de volledige verwerving van GroupDeal. Voorts is in het vierde kwartaal 2013 gestart met de iPad mini actie van De Telegraaf. Gedurende 2014 zijn de automatiseringskosten met € 2,0 miljoen gestegen onder meer door een schikking met ATOS omtrent de gedeeltelijke beëindiging van de dienstverleningsovereenkomst.

De afschrijvingskosten zijn in 2014 met € 10,7 miljoen nagenoeg gelijk aan 2013. In 2014 is het ombouwen van de drukpersen op de Amsterdamse campus afgerond en zijn ze in gebruik genomen. Momenteel wordt nog in aanvullende vouw- en nietmachines geïnvesteerd zodat deze in de loop van 2015 in gebruik kunnen worden genomen in de Amsterdamse drukkerijen. Op het moment van ingebruikname in Amsterdam zullen de afschrijvingen beperkt gaan stijgen. Er is besloten om in de tweede helft van 2015 tot reductie van de productiecapaciteit over te gaan. Hiervoor heeft ultimo 2014 een bijzondere waardevermindering van € 5,3 miljoen plaatsgevonden.

De amortisatielasten bedroegen in 2014 € 17,8 miljoen (2013: € 18,1 miljoen). De amortisatielasten dalen vanwege aflopende afschrijvingstermijnen en bijzondere waardeverminderingen. Ultimo 2014 heeft een bijzondere waardevermindering van € 40,9 miljoen plaatsgevonden op Sky Radio Group . Vanwege restyling van de zender Radio Veronica en toegenomen concurrentie is sprake van structureel lagere verwachte toekomstige kasstromen.

In 2013 is besloten om het segment online activiteiten niet print gerelateerd te beëindigen. Het resultaat uit beëindigde bedrijfsactiviteiten in 2013 betreft onder meer de verkoop van Mobillion en de activiteiten van Keesing Games. Daarnaast werden de activiteiten van Nobiles, Moviebites en Hyves social network beëindigd. De datingsite Relatieplanet wordt in 2013 en 2014 aangehouden voor verkoop. Het resultaat, inclusief afboekingen van immateriële activa, bedroegen nagenoeg nihil (2013: € 42,7 miljoen). De totale bijzondere waardeverminderingen, inclusief materiële vaste activa, op beëindigde activiteiten bedroeg in 2013 € 31,8 miljoen (2014: nihil).

De financiële baten en lasten bedragen over 2014 € 7,2 miljoen negatief (2013: € 225,9 miljoen positief). Landelijke Media heeft in 2014 de activiteiten verkocht van Zoom.in Nederland B.V. en Ticketsplus B.V.. Bij de verkoop is een negatief resultaat op verkoop deelneming ontstaan van € 4,9 miljoen. Vorig jaar werd hier de verkoop van het 6%-belang van TMG in de geassocieerde deelneming in ProSiebenSat.1 Media AG (ProSiebenSat.1) verantwoord. Het belang wordt verantwoord volgens de ‘equity’ methode. Over 2013 werd € 12,2 miljoen opgenomen als aandeel in het resultaat ProSiebenSat.1 tot 19 augustus 2013.

Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van ProSiebenSat.1 in juli 2013 is over 2012 een dividend vastgesteld van € 5,63 (2012: € 1,15) per aandeel met stemrecht. Voor TMG betekende dit een dividend van in totaal € 66,7 miljoen (excl. retour ontvangen bronbelasting) hetgeen in mindering is gebracht op de waarde van het TMG-belang in ProSiebenSat.1.

Op 6 september 2013 heeft TMG de beursgenoteerde aandelen verkocht tegen € 30,00 per aandeel. Na aftrek van transactiekosten werd € 390,6 miljoen ontvangen. Het gerealiseerde verkoopresultaat sinds 19 augustus 2013 bedraagt € 218,3 miljoen op het aandelenbelang gewaardeerd tegen reële waarde.

De overige financiële lasten hebben voornamelijk betrekking op de interestlasten van de FM licentievergoeding van Sky Radio Group. Van de kredietfaciliteit is per 31 december 2014 geen gebruik gemaakt.

In 2014 was voor wat betreft de post belastingen sprake van een last  van € 0,5 miljoen (2013: € 5,0 miljoen batig saldo). De effectieve belastingdruk bedroeg in 2014 1,3% (2013: -6,8%). De bijzondere waardevermindering op Sky Radio Group in 2014 is fiscaal niet aftrekbaar.

Kasstroom
De nettokasstroom uit operationele activiteiten steeg met € 39,6 miljoen naar € 24,1 miljoen positief. De stijging is het gevolg van € 23,3 miljoen minder uitbetaalde reorganisatielasten en € 16,3 miljoen stijging van het werkkapitaal als gevolg van betere cashplanning.  

De kasstroom uit investeringsactiviteiten bedroeg over 2014 € 10,6 miljoen negatief (2013: € 438,6 miljoen positief). De investeringen in immateriële activa betreffen voornamelijk software voor business applicaties en IT infrastructuur. De investeringen in materiële vaste activa hebben betrekking op de persombouw in de drukkerij Amsterdam en vouwmachines. De verkoop van bedrijfsactiviteiten en desinvesteringen zijn het gevolg van de verkoop van Zoom.in Nederland B.V. en Ticketsplus B.V. In augustus 2013 werd dividend ontvangen van ProSiebensat.1 over het verslagjaar 2012. Inclusief teruggave bronbelasting over 2011 en 2012 resulteerde dit in een ontvangst van € 70,7 miljoen. De verkoop van de aandelen ProSiebenSat.1 in september 2013 bracht € 390,6 miljoen op. Daartegenover stonden investeringen in de persombouw in Amsterdam, facilitaire aanpassingen bij Sky Radio Group en de aanschaf van nieuwe software bij lokale en regionale media en landelijke media. De gefaseerde ombouw van de drukpersen en kleurenunits in Alkmaar is in 2013 gerealiseerd.

De kasstroom uit financieringsactiviteiten bedraagt € 13,1 miljoen negatief (2013: € 390,2 miljoen negatief). De aflossing van de langlopende verplichting betreft grotendeels de jaarlijkse FM licentie betaling aan het Agentschap Telecom ten behoeve van Sky Radio Group. De wijziging van het belang derden is het gevolg van de verwerving van de resterende 40% van de aandelen GroupDeal. Vorig jaar heeft TMG van de ontvangen gelden van ProSiebenSat.1 interim dividend uitgekeerd van in totaal € 301,3 miljoen. In 2013 is de resterende kredietfaciliteit (inclusief langlopende lening) volledig afgelost.

Eigen vermogen
Het eigen vermogen ultimo 2014 toe te rekenen aan de aandeelhouders van TMG, is ten opzichte van een jaar eerder gedaald met € 40,1 miljoen naar € 258,7 miljoen. Het nettoresultaat toe te rekenen aan de aandeelhouders van TMG bedraagt over 2014 € 33,8 miljoen negatief (2013: € 177,6 miljoen positief). Gedurende 2013 heeft TMG een interim-dividend uitgekeerd van € 301,3 miljoen. Over het verslagjaar 2013 heeft TMG in 2014 geen slotdividend uitgekeerd. Het eigen vermogen per uitstaand aandeel bedroeg ultimo 2014 € 5,58 ten opzichte van € 6,45 per 31 december 2013.

Aandelen

Per 31 december 2014 zijn er 46.350.000 gewone aandelen en 960 prioriteitsaandelen van € 0,25 nominaal. Van de gewone aandelen zijn 29.107.774 stuks gecertificeerd per 31 december 2014, zijnde 62,8% (ultimo 2013: 62,5%). Gedurende 2014 en 2013 zijn geen aandelen ingekocht. In voorgaande jaren was € 1,4 miljoen aan aandeIen van Telegraaf Media Groep ingekocht, deze zijn ingetrokken overeenkomstig het besluit van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 23 april 2013.

Dividend

Er is over 2014 geen winst gemaakt. Er staat daarom over het boekjaar 2014 geen winst ter beschikking van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders.

Gedurende het verslagjaar 2013 is twee maal een dividend uitgekeerd. In augustus 2013 werd € 0,50 dividend per aandeel uitgekeerd naar aanleiding van een superdividend van ProSiebenSat.1 . In september 2013 heeft TMG de aandelen van ProSiebenSat.1 verkocht. In oktober 2013 is € 6,00 dividend per aandeel TMG uitgekeerd. In totaal is gedurende 2013 € 301,3 miljoen uitgekeerd aan dividend oftewel € 6,50 per aandeel.

Vooruitzichten

Op 16 december 2014 heeft TMG de koers voor de komende jaren bekend gemaakt. De focus van de onderneming komt sterker dan ooit te liggen op de hoofdmerken, de ontwikkeling van onderscheidende redactionele inhoud en daarmee op versterking van het kernbedrijf. De hoofdmerken zijn De Telegraaf, DFT, Telesport, Metro, Autovisie, Privé, VROUW, de regionale dagbladen - zoals Noordhollands Dagblad en Haarlems Dagblad - en Radio Veronica, Classic FM en Sky Radio. Digitale initiatieven die niet tot de hoofdmerken behoren en de drukkerijen zullen geen deel uitmaken van het kernbedrijf. Voor alle bedrijfsonderdelen die niet tot de kernactiviteiten behoren zullen per onderdeel scenario’s voor de toekomst worden ontwikkeld, waarbij samenwerking met andere partijen tot de mogelijkheden behoort.

De uitwerking van de scenario’s kunnen in bepaalde gevallen leiden tot afstoten of stopzetten van activiteiten. Het boekjaar 2015 is dan ook als jaar van transitie aangemerkt. Aanpassingen in de organisatie zullen leiden tot een afgeslankt, flexibeler en sterker kernbedrijf. Uitgesproken is reeds in december 2014 dat verwacht mag worden dat vanaf begin 2015 met regelmaat stappen tot aanpassing van de organisatie bekend worden gemaakt die moeten leiden tot duurzaam rendement op alle bedrijfsactiviteiten.

De missie van
Evert
Santegoeds

Evert Santegoeds leeft voor het boven water halen van verhalen waarover heel Nederland praat. “Met de grootste krant, het grootste weekblad en de meeste bezoekers op de site is TMG het uitgelezen podium voor 24/7 entertainmentnieuws.”

Naam: Evert Santegoeds
Leeftijd: 53
Functie: hoofdredacteur
Merk: Privé

“Privé-oprichter Henk van der Meijden was zijn tijd ver vooruit. In de late jaren vijftig en de roemruchte jaren zestig hield hij zich als eerste, en lange tijd als enige, bezig met wat toen nog ‘human interest’ werd genoemd. Meer dan een halve eeuw later is gossip hotter dan ooit.

Wie in Amerika een dag tv kijkt, ziet behalve het weer en veel sport, van de vroege ochtend tot de late avond opvallend veel nieuws over de sterren. Ook het Nederlandse medialandschap is steeds meer vergeven van entertainmentnieuws. Het domineert vier gossipbladen, drie dagelijkse showprogramma’s op televisie en zelfs kranten die daar vroeger hun neus voor ophaalden.

Als nummer één nog meer profiteren van kracht gossipnieuws”


Privé is de nummer één in entertainment. Elke dag in De Telegraaf, elke week in het tijdschrift en de héle dag op Prive.nl. Aandacht voor het wel en wee van de sterren van tv en film, uit de sportwereld en internationale royalty. En zoals de laatsten zelf als geen ander weten: adel verplicht. Het is mijn missie om met Privé de grootste te zijn en te blijven.

Daarvoor is het een en ander nodig. Het grootste netwerk, de beste bronnen, de mooiste en meest exclusieve foto’s en op de eerste plaats natuurlijk een team van reporters dat dag en nacht op de weg zit om dáár te zijn waar het nieuws zich afspeelt. De exclusieve verhalen komen zelden zomaar op je pad. En de onthullingen die Nederland na publicatie in Privé vaak dagen- of wekenlang gespreksstof geven, liggen – gelukkig! – niet voor het oprapen.

Nieuws eten en drinken

Mijn grote leermeester Van der Meijden wakkerde m’n passie voor dit merkwaardige beroep al vroeg aan. Ik eet en drink entertainmentnieuws en ben 24/7 bereikbaar onder het mom: ‘er kan altijd wel iemand bellen.’ Van der Meijden zei altijd: ‘Het geluk is met de ijverigen.’ Het geeft daarom altijd een hoop voldoening als het lukt om een verhaal boven water te krijgen waarover Nederland praat of voor het weekblad een invalshoek te vinden die niemand anders nog heeft bedacht.

Met de grootste krant, het grootste weekblad en de meeste bezoekers op de site is TMG daarvoor natuurlijk een uitgelezen podium. Het (weer) laten samengaan van krant en blad was dan ook een logische keuze, een eerste stap waarna nog een tweede moet volgen. Want waarom zouden die twee prachtige media ook niet samen aan de man kunnen worden gebracht? Daar liggen volgens mij kansen die we nader moeten onderzoeken. En dat geldt ook voor het nauwkeurig bestuderen van eerste, succesvolle – maar alleen nog buitenlandse – initiatieven met betaalmuren.

Gossip heeft meer aantrekkingskracht dan ooit. Daar zouden we als nummer één in entertainment meer van kunnen profiteren. Als het aan mij ligt, is 2015 daarvan het begin.”

icon

TMG Landelijke Media

Activiteiten en organisatie

De hoofdmerken van TMG Landelijke Media zijn De Telegraaf, Privé, VROUW, Autovisie, DFT, Telesport en Metro. De overige merken en activiteiten die niet zijn gekoppeld aan de hoofdmerken worden opnieuw geëvalueerd om per onderdeel een toekomstscenario te ontwikkelen.

Het aantal medewerkers (fte) van TMG Landelijke Media daalde van 885 eind 2013 naar 785 eind 2014.

Per 1 november 2014 werd Harry de Wit benoemd tot Algemeen Directeur van TMG Landelijke Media. Harry de Wit vervulde eerder diverse directiefuncties bij TMG in de periode van 2002 tot 2012.

Opbrengsten

De opbrengsten van TMG Landelijke Media daalden van € 293,7 miljoen naar € 272,0 miljoen (- 7,4%), vooral door een daling van de netto advertentie-inkomsten en een daling van de oplage van De Telegraaf. De kostenbesparingen liepen op tot € 11,2 miljoen, ondanks investeringen in het merk De Telegraaf, innovatiekosten en projectkosten voor de overgang naar het tabloidformaat. De gezamenlijke EBITDA-bijdrage van TMG Landelijke Media daalde desondanks aanzienlijk.

Opbrengsten TMG Landelijke Media

x € 1 miljoen

2014

2013

 

Abonnementeninkomsten

123,8

126,1

(-1,8%)

Losse verkoop

27,9

30,7

(-9,1%)

Advertentie-inkomsten print

62,3

77,2

(-19,3%)

Digitale en overige inkomsten

50,0

59,7

(-2,8%)

Totaal

272,0

293,7

(-7,4%)

De abonnementeninkomsten daalden van € 126,1 miljoen naar € 123,8 miljoen (-1,8%). De prijsverhogingen konden de oplagedaling niet volledig compenseren. De advertentie-inkomsten uit print daalden met 19,3% en digitale advertenties namen toe met 6,1%. Binnen de online advertentiemarkt groeiden vooral de advertenties voor video, mobiel en tablets.

De Telegraaf
Inkomsten uit abonnementen en losse verkoop

De totale abonnementeninkomsten daalden, waarbij de prijsstijging en de toegenomen inkomsten uit digitale abonnementen de daling van de printabonnementen voor een belangrijk deel compenseerden. In juli verhoogde De Telegraaf de abonnementstarieven met gemiddeld 3,7%. De inkomsten uit losse verkoop daalden met € 2,8 miljoen (-9,1%). Alle landelijke dagbladen hadden, evenals in 2013, te maken met een daling van de losse verkoop in binnen- en buitenland. De Telegraaf werd extra geraakt door de van oudsher sterke positie in deze markt.

Inkomsten uit advertenties

De advertentie-inkomsten van de papieren Telegraaf daalden hard gedurende 2014. Evaluatie van het gevoerde beleid leidde tot een wijziging van het management en het ontwerp van nieuwe tariefstructuren. Deze worden in 2015 ingevoerd. De digitale advertentie-inkomsten van Telegraaf.nl stegen met 10,9% naar € 17,0 miljoen.

Consumentenbereik en marktaandeel

De Telegraaf streeft naar behoud en groei van vaste klantrelaties met haar lezers. Het is aan de klant om te kiezen hoe hij zijn nieuws het liefst ontvangt. De daling van het totaal aantal vaste klantrelaties, met een print-, combi- of digitaal abonnement, nam in 2014 af ten opzichte van 2013.

Groei online bereik

Het aantal klanten met een volledig digitaal abonnement steeg met 71,4%. Deze klanten krijgen alleen toegang tot het nieuws via Telegraaf.nl en De Telegraaf app. Het aantal klanten met een combi-abonnement (print en digitaal) steeg met 44%. Het aantal premiumregistraties steeg naar ruim 400.000. Een deel van de artikelen op de website en in de apps is uitsluitend voor combi- en digitale abonnees of tegen dagbetaling toegankelijk, waaronder de Zondagskrant. Deze sloeg goed aan en bereikte sinds de introductie in april 2014 circa 100.000 downloads per week.

Het aantal unieke bezoekers van de website en de mobiele platforms steeg gering en het aantal pageviews met 22%. Het aantal bezoeken via desktop daalde, maar mobiel steeg zo sterk dat dit aandeel inmiddels groter is dan desktop.

Het videoaanbod steeg sterk en het aantal videoviews steeg met 20% naar ruim 236 miljoen, vooral op mobiel. Juli was een recordmaand met ruim 29 miljoen videoviews, met name door het WK Voetbal en de vliegramp met MH17. Ook de video´s over de Olympische Winterspelen werden veel bekeken.

De trend van papieren naar digitale nieuwsvoorziening zet door. In 2014 (vierde kwartaal 2013 t/m derde kwartaal 2014) daalde de verspreide oplage van betaalde en niet betaalde landelijke dagbladen van 3,7 miljoen naar 3,5 miljoen exemplaren per dag (-5,4%). De verspreide oplage van De Telegraaf daalde in deze periode van 544.355 naar gemiddeld 513.308 exemplaren (- 5,7%), waarmee het aandeel van De Telegraaf op deze markt fractioneel daalde naar 17,8%. In deze cijfers is het effect van de overgang naar het tabloidformaat op 10 oktober 2014 nog niet verwerkt. Bij de introductie werden circa 62.500 zogenaamde Tabloid-abonnementen verkocht voor een actieprijs van 20 euro voor 10 weken.

De grote sportevenementen, Olympische Winterspelen en WK Voetbal, hadden een positief effect op de oplages, zowel qua losse verkoop als abonnementen.

Consumentenmarkt, commercie en redactie

De organisatie van De Telegraaf bestond in 2014 uit drie hoofdonderdelen:

  • Consumentenmarkt, dat merken en producten verder ontwikkelt, het bereik vergroot en de marketingstrategie mede bepaalt;
  • Commercie, dat centraal de advertentieverkoop realiseert voor de landelijke producten;
  • Redactie, die op landelijk niveau de journalistieke inhoud op de diverse mediaplatforms verzorgt voor de merken De Telegraaf, Privé, VROUW, Autovisie, DFT, en Telesport.

Consumentenmarkt

Belangrijke initiatieven om De Telegraaf en de andere merken te versterken waren:

  • Scherpere positionering als platformonafhankelijk 24/7-nieuwsmerk via digitaal, video, mobiel en de krant;
  • De overgang van broadsheet naar het tabloidformaat van De Telegraaf, die gepaard ging met een uitgebreide marketingcampagne en redactionele vernieuwingen;
  • De ontwikkeling van nieuwe digitale producten, zoals de digitale Zondagskrant, DFT Avond en readers gekoppeld aan grote evenementen, zoals het WK Voetbal.
  • Sterke groei video en tv, met diverse nieuwe formules, zoals DFT Debat en RTL Autovisie.
  • Introductie van een nieuw content-managementsysteem om content sneller en eenvoudiger online te krijgen.

Vanaf april 2014 voerde De Telegraaf de langdurige campagne Het nieuws van ons Land om via radio- en tv-commercials, eigen kanalen en social media een reeks vernieuwingen onder de aandacht te brengen en het markleiderschap te bestendigen. De tabloidlancering zorgde voor circa 62.500 betaalde proefabonnementen. Bovendien steeg als gevolg van doorverwijzingen het bereik van Telegraaf.nl na deze lancering met ruim 20%. Ook het aantal videoviews steeg belangrijk.

Commercie

De afdeling Commercie organiseerde in 2014 centraal de advertentieverkoop voor de landelijke merken op basis van multi- en crossmediale aanbiedingen. De marktbenadering wordt per segment geoptimaliseerd, waarbij print en digitaal zijn geïntegreerd. De kosten van Commercie werden in 2014 substantieel verlaagd, mede door zelfservice en programmatic buying, dat een belangrijke groei doormaakte. Hierbij bieden klanten realtime op één specifieke advertentie.

Redactie

De redactieorganisatie werd vereenvoudigd, waarbij het aantal deelredacties werd teruggebracht en nieuwsregisseurs, een nieuwe functie, werden aangesteld. Deze spelen een coördinerende rol bij het bepalen van de merk- en mediaplatformen die ingezet worden voor de publicatie van het binnenkomende nieuws. Daarbij is de ontwikkeling van onderscheidende inhoud voor online media, vooral mobiel en video, cruciaal voor de toekomst van TMG en De Telegraaf.

2014 was journalistiek een hectisch jaar met volop aandacht voor de aanslag op de MH17-vlucht, het WK Voetbal in Brazilië, de Olympische Spelen in Sotsji, de grote internationale spanningen in de Oekraïne en de opkomst van IS in Noord-Irak en Syrië. Telegraaf-verslaggevers deden ter plekke verslag van de gebeurtenissen via online, mobiel, video en in de krant.

Duurzaamheid en zorg om het milieu zijn belangrijke maatschappelijke thema’s. Hier besteedt De Telegraaf regelmatig aandacht aan. In 2014 verschenen onder meer artikelen over een particulier initiatief om plastic uit de Amsterdamse grachten te vissen (Plastic Whale, 10 januari), beleggen in windmolens (Windmolenbeleggen door particulier hapert, 28 oktober), afvaladviezen voor watersporters (Afval aan boord of overboord, 22 november), en duurzaam beleggen (Ook obligaties kleuren groen, 22 oktober, en Vermogende particulier vaker in duurzame beleggingen, 22 december). Daarnaast liet vaste columnist Ruud Koornstra tientallen keren zijn licht schijnen op onderwerpen die met duurzaamheid te maken hadden.

Metro

De advertentie-inkomsten van de gratis dagbladen daalden. De papieren uitgave van Sp!ts werd in oktober opgeheven, waarbij Metro haar verspreidingsgebied vergrootte en de gemiddelde oplage in het laatste kwartaal van 2014 heeft verhoogd. Daarbij werd Metro uitgebreid met de meest gewaardeerde onderdelen uit Sp!ts. De vernieuwde Metro, die op 10 oktober van start ging, spreekt hiermee een bredere doelgroep aan.

Spitsnieuws.nl blijft bestaan naast Metronieuws.nl. De bezoekcijfers van beide websites groeiden sterk. Zowel bij Metronieuws.nl als Spitsnieuws.nl stegen de bezoekcijfers en het aantal pageviews fors, met name op mobiel.

 

Gemiddeld aantal bezoekers per maand 2014

(desktop)

Gemiddeld aantal bezoekers per maand 2013

(desktop)

 

Gemiddeld aantal bezoekers per maand 2014

(mobiel)

Gemiddeld aantal bezoekers per maand 2013

(mobiel)

 

Metronieuws.nl

1.047.728

505.897

+ 107%

1.225.445

156.290

+684%

Spitsnieuws.nl

870.130

559.798

+ 55%

1.131.978

239.154

+ 373%

Metro sloot een meerjarige overeenkomst met Feyenoord als mediapartner. Er worden gezamenlijke lezersacties en evenementen georganiseerd, waaronder een fandag in de Kuip. Met aanvullende unieke content wil Metro haar merk in de regio Rotterdam verder versterken.

Metro heeft als gratis dagblad een hoog bereik onder jongeren tussen de 18 en 35 jaar onderweg naar werk of studie. Bedrijven en instanties kiezen Metro en Metronieuws.nl daarom vaak uit om hun duurzame boodschap uit te dragen. Zo werkte Shell met Metro samen voor een special over de Shell Ecomarathon. Voor Eneco maakte Metro tweemaal een special van vier pagina’s, een over Windcertificaten en een over het NK Tegenwindfietsen, om het belang van windenergie te onderstrepen. De redactie maakte zelf een grote publicatie van de top-100 van Duurzame Jonge Ondernemers.

TMG was eind 2014 met de NS in gesprek over het faciliteren van plekken in treinstellen waar reizigers een gelezen Metro kunnen achterlaten voor andere reizigers. Dit om te voorkomen dat kranten verdwijnen in de prullenbak en om hergebruik en recycling te bevorderen.

Tijdschriften

De Nederlandse advertentiemarkt van publieksbladen beleefde opnieuw een moeilijk jaar. De advertentie-inkomsten van de TMG-tijdschriften VROUW, Privé en Autovisie daalden. Privé en VROUW gingen in de loop van het jaar over naar een andere drukker in verband met het faillissement van de bestaande drukker. Dit leidde niet tot materiële aanvullende kosten.

VROUW

Onder het merk VROUW verschijnen naast de speciale pagina’s in De Telegraaf ook het wekelijkse magazine VROUW, de tweemaandelijkse VROUW Glossy en VROUW.nl. Het bereik van Magazine VROUW daalde door de oplagedaling van De Telegraaf van 1.363.000 naar 1.264.000 lezers per week (-7%; bron: NOM 2014/2013). De daling is in lijn met de landelijke daling van de overige vrouwenweekbladen. VROUW is in bereik de nummer drie in het segment vrouwenweekbladen.

Het volume advertenties in VROUW daalde met 8% (Bron: NMR), ten opzichte van een landelijke stijging van het aantal advertentiepagina’s in vrouwenweekbladen met 10% (derde kwartaal 2013 t/m derde kwartaal 2014). De daling had te maken met diverse factoren, waaronder interne reorganisaties en de verkoopstrategie.

VROUW Glossy is in 2014 uitgebreid van vier naar zes edities. Het aantal abonnees steeg, vooral door het aantal gecombineerde abonnementen met De Telegraaf. VROUW Glossy werd voor het eerst opgenomen in het NOM-bereiksonderzoek. Met een bereik van 286.000 (NOM 2014/2013) was VROUW Glossy de nummer drie in Nederland in het segment glossy vrouwenmaandbladen.

Op VROUW.nl steeg het aantal unieke bezoekers met 40% en het aantal pageviews met 61% tot ruim 218 miljoen. Met name mobiel groeide VROUW fors, met meer dan 100%. Hierdoor is VROUW via de mobiel inmiddels nog populairder dan via de desktop.

Evenementen

Onder het merk VROUW worden verschillende evenementen georganiseerd, om (grotendeels) lezeressen met elkaar, met VROUW en eventuele adverteerders in contact te brengen. Hierdoor krijgen we nog beter inzicht in de behoeften en motivaties van onze lezeressen met als doel de binding met hen te vergroten. In 2014 ontmoetten tijdens het VROUW vriendinnenweekend circa 2300 vrouwen elkaar. Naast optredens van bekende Nederlandse artiesten waren er workshops, voor onder meer sieraden maken, wijnproeven en personal training. Daarnaast startte VROUW Café als betaald maandelijks evenement met een breed scala aan onderwerpen, van het vinden van innerlijk geluk tot praktische make-upworkshops.

Privé

De gemiddelde oplage van Privé daalde in 2014 met 9,6%, ten opzichte van een daling van 5,4% van de totale verspreide oplage van de gossiptijdschriften in Nederland (derde kwartaal 2013 t/m derde kwartaal 2014; bron: HOI). Het bereik van Privé via print daalde in lijn met het marktgemiddelde (7%) naar gemiddeld 1.264.000 lezers per nummer.

Prive.nl is gratis toegankelijk. Het aantal pageviews groeide met name in de tweede helft van 2014 fors. Mobiel groeide extra hard en overtreft inmiddels met 68% (december 2014, eigen cijfers) het aandeel via desktop ruimschoots.

Autovisie

Onder het merk Autovisie worden een tijdschrift, website en pagina’s in De Telegraaf geëxploiteerd. De gemiddelde oplage van Autovisie steeg in 2014 met 4,1%, ten opzichte van een daling van 5,1% van de totale verspreide oplage van de Nederlandse autotijdschriften (derde kwartaal 2013 t/m derde kwartaal 2014; bron: HOI).

Om de loyaliteit aan het merk te behouden en te vergroten werden diverse evenementen georganiseerd, waaronder de Nationale Auto8Daagse, met vele tienduizenden bezoekers op een groot aantal verschillende evenementen. De aftrap vond op 14 juni plaats tijdens een Autovisie Cars & Coffee XXL op het terrein van De Telegraaf, met ruim duizend lezers en genodigden en ruim 300 bijzondere auto’s. Overige evenementen waren onder meer: de nationale oldtimerdag in Lelystad, een autosportavond op het circuit van Zandvoort, een bezoek van lezers aan de Ford-fabriek in Keulen en een Concours d’Elégance, met diverse oldtimerthema’s, in de tuinen van Paleis Het Loo.

Daarnaast startte het tv-programma RTL Autovisie, een onafhankelijk programma over auto’s en alles wat daarmee te maken heeft. RTL Autovisie draagt bij aan versterking van het merk Autovisie.

Overige landelijke merken en activiteiten
Nieuws en entertainment

Met eigen productiehuizen voor audiovisuele producties is TMG een strategische partner voor conceptontwikkeling en producties op het gebied van televisie, internet, video, audiovisuele reclame & commercials, en bedrijfspresentaties. Video’s maken steeds vaker een integraal onderdeel uit van de media die De Telegraaf inzet om de merkbeleving te versterken en het bereik te vergroten. In 2014 werden veel producties voor diverse omroeporganisaties gecontinueerd, evenals branded-contentproducties voor derden. Samen met TMG-bedrijf Bohil Media werd KampeerTV ontwikkeld, waarvan de eerste uitzendingen begin 2015 zijn gestart. Samen met Autovisie werd RTL Autovisie geproduceerd. TMG verkocht haar belang in onlinevideoproducent en -verkoopkantoor Zoom.in Nederland B.V.

De websites van NewsMedia richten zich vooral op de zogenaamde Millennials, jongeren die geboren zijn tussen 1980 en 2000. Op GeenStijl wisselen naar eigen zeggen ‘nieuwsfeiten, schandelijke onthullingen en journalistiek onderzoek elkaar af met luchtige onderwerpen en prettig gestoorde onzin’. Dumpert noemt zich ‘de allercoolste filmpjesportal van Nederland met alle bizarre, grappige, schandalige en maffe video's van het internet. ’ Bezoekers kunnen zelf filmpjes ‘dumpen’. Vooral in de tweede helft van 2014 stegen de bezoekcijfers van GeenStijl en Dumpert fors, met name door inzet van social media en de groei van mobiele websites. Dumpert groeide in het tweede halfjaar met meer dan 100% ten opzichte van de tweede helft van 2013. Upcoming verzamelt de populairste afbeeldingen, video’s, tweets en andere internettrends en creëert daarmee eigen lijstjes. Upcoming groeide, geholpen door andere NewsMedia-titels fors naar meer dan 2,5 miljoen unieke bezoekers in december 2014. Voor de advertentiemarkt werd in het tweede halfjaar een gezamenlijk aanbod gevormd met de merken GeenStijl, Dumpert, Glamorama, Das Kapital, Spitsnieuws.nl en Upcoming. De eerste resultaten van deze nieuwe positionering in de advertentiemarkt waren positief.

Het aantal actieve gebruikers van Hyves Games bedroeg gemiddeld circa 500.000 per maand. Daarmee behoort Hyves Games tot de top van Nederlandse gaming portals. De populaire game Landleven leverde de grootste bijdrage aan de in-game-opbrengsten.

E-commerce en vraag en aanbod particulieren

GroupDeal is een actiematig e-commerceplatform dat producten en diensten van adverteerders en merken aanbiedt tegen aantrekkelijke prijzen. De omzet groeide met 22%. Ook de activiteiten onder het merk Telegraaf Aanbiedingen droegen hieraan bij. Deze aanbiedingen bevorderen de loyaliteit aan het merk De Telegraaf. TMG vergrootte haar belang in GroupDeal B.V. van 60% naar 100%.

Het resultaat en de omzet van de overige e-commerce-activiteiten, stond sterk onder druk door het faillissement van een logistiek dienstverlener. In de loop van 2014 werden deze activiteiten daarom geïntegreerd in GroupDeal. Hiermee werden kosten en risico’s sterk gereduceerd. Verkoop vindt nog uitsluitend plaats op basis van directe levering door de producent of leverancier aan de eindgebruiker, waarbij GroupDeal geen risico’s loopt bij slecht lopende producten. TMG verkocht haar belang in Ticketsplus B.V.

De inkomsten van Speurders.nl stegen met 2,8%, vooral door de nieuwe activiteiten Speurders Veilingen en Speurders Aanbiedingen.

Bohil Media brengt verkopers en kopers in de kampeer- en vaarmarkt bij elkaar via print, websites, systemen voor Customer en Relationship Management, tv-producties en events. In dit segment is Bohil Media marktleider. De inkomsten stegen fractioneel, ondanks de opnieuw moeilijke marktomstandigheden in de watersport- en kampeersector. Het nieuwe initiatief Week van de Watersport en de productie VaarTV droegen belangrijk bij aan de inkomsten.

De advertentie-inkomsten van GasPedaal.nl stegen met 26%. De mogelijkheid om vanaf eind 2013 op basis van CPC (Cost per Click) te adverteren droeg hier belangrijk aan bij. Vanwege het verbod dat GasPedaal kreeg op spidering, het toevoegen van doorgelinkte informatie aan de database van de zoekmachine, moest GasPedaal diverse bronnen afsluiten. Inmiddels heeft GasPedaal.nl op verzoek de eerste van deze bronnen opnieuw aangesloten. Het aantal bezoekers bleef op peil. De activiteiten van AutoTeKoop.nl werden geïntegreerd in GasPedaal.nl.

De gezamenlijke omzet van JAAP.NL en HuizenZoeker.nl steeg met 2%, zowel door inkomsten uit de mogelijkheid ‘Zelf je huis verkopen’ als vanuit advertenties. De aantrekkende huizen- en hypothekenmarkt leidt ook tot stijgende inkomsten uit hypothekenleads.

Ontwikkelingen 2015

Eind 2014 kondigde TMG een aangescherpte strategische koers aan om beter in te spelen op de marktomstandigheden, waarbij de omzet via print blijft dalen en de omzet via digitale activiteiten nog onvoldoende is om dit te compenseren.

Belangrijke activiteiten van TMG Landelijke Media in 2015 zijn:

  • productontwikkeling vanuit de hoofdmerken vooral gericht op mobiele telefoon en tablets;
  • versterken van de band met bestaande klanten, gericht op het behoud van de relatie (zowel met lezers als met adverteerders);
  • intensievere samenwerking binnen TMG om omzet te verbeteren en kosten te beheersen;
  • investeren in de ontwikkeling van medewerkers.
De missie van
James
Worthy

Volgens James Worthy zijn de mooiste dingen in het leven gratis. Zijn geliefde Metro valt daar ook onder. “Als het aan mij ligt, zal Metro nooit verdwijnen. Ik wil de lezer iedere week het allerbeste geven.”

Naam: James Worthy
Leeftijd: 34
Functie: columnist
Merk: Metro

“TMG is zuurkool met worst. Geen elitair, maar een menselijk bedrijf. Dát is de kracht van TMG. Mijn relatie met het bedrijf gaat veel verder dan geld. Het gaat om vertrouwen, loyaliteit. TMG gaf mij vanaf het begin van onze samenwerking carte blanche. Ik mag alles, dus ik geef alles. De lezer heeft recht op je allerbeste werk. Iedere week weer. Het is mijn missie om die kwaliteit te leveren. Veel mensen kijken toch altijd een beetje neer op Metro, omdat het ‘dat gratis krantje’ is. Maar de mooiste dingen in het leven zijn gratis. Liefde, een zonsondergang, sneeuw, een gapende kat.

De lezer heeft recht op je allerbeste werk”

Toen TMG mij deze kans gaf en ik begon met mijn wekelijkse column had ik geen flauw idee waar ik mee bezig was. Vier jaar later kan ik niet anders dan concluderen dat SP!TS en Metro mij beter hebben gemaakt dan ik ooit had durven dromen. Een column schrijven lijkt zo simpel, maar het is echt een kunst. Boeken bestaan uit 60.000 woorden, een column uit maar 400. Dus je kunt je nergens achter verstoppen. Alle zinnen moeten kloppen. Dat is een prachtige uitdaging.

Passies maken wankel

Dat ik iedere week van 12.00 tot 17.00 uur aan mijn column werk, zegt denk ik wel genoeg. Het zou ook in een uurtje kunnen, maar ik ben niet zo van de vluggertjes. Niet meer. Het hele schrijfproces is mij tegenwoordig te dierbaar. Het schrappen, het overpeinzen, de onzekerheid en dan het gevoel als je de column naar de eindredactie hebt gemaild. ‘WAT HEB IK GEDAAN?’ ‘IS HET WEL GOED GENOEG?’ Dat heb je met passies. Passies maken wankel.

Ik heb twee passies: schrijven en mijn gezin. Als ik niet met mijn gezin ben, schrijf ik en als ik niet schrijf, ben ik met mijn gezin. De raakvlakken? Tja, als ik niet was gaan schrijven, had ik waarschijnlijk geen gezin. Mijn vrouw werd namelijk verliefd op mijn schrijven. Zij leest ook iedere week als eerste mijn Metro-column. Alles staat met elkaar in verbinding. Het leven is één groot metronetwerk.

Groei, angst en loyaliteit zijn mijn drijfveren. Ik wil iedere week beter worden. Niet alleen voor mezelf, ook voor de krant. Het zijn moeilijke tijden voor kranten en bladen. De helft van de vijftig bladen waarvoor ik de laatste vijftien jaar schreef, bestaat niet meer. Dat is angstaanjagend. We zijn SP!TS al verloren, maar Metro zal, als het aan mij ligt, nooit verdwijnen. Ik wil tot mijn dood voor ‘dat gratis krantje’ schrijven.”

icon

Holland Media Combinatie

Activiteiten en organisatie

Holland Media Combinatie omvat regionale dagbladen, huis-aan-huisbladen, specials, themapagina’s, magazines, websites, apps, beurzen, activiteiten voor derden en evenementen, en de lokale websites van Dichtbij. In 2014 werden de backoffices van Holland Combinatie en HDC Media volledig geïntegreerd. Daarbij fuseerden de bedrijven tot één bedrijf onder de nieuwe naam Holland Media Combinatie. De integratie maakt vooral een betere gezamenlijke advertentieverkoop en een overzichtelijker totaal aanbod van producten mogelijk. De activiteiten van Dichtbij vielen buiten de integratie en de fusie.

Het aantal medewerkers (fte) van Holland Media Combinatie daalde van 699 eind 2013 naar 631 eind 2014. Per 1 november 2014 werd de leiding over Holland Media Combinatie overgedragen aan Gert Jan Oelderik en Ferdy Demmers. Oelderik was eerder onder meer Managing Director bij Keesing Media Group en algemeen directeur van onder andere NRC Media en NDC mediagroep. Demmers was eerder onder meer directeur van het Facilitair Bedrijf van TMG.

Opbrengsten

De opbrengsten van Holland Media Combinatie daalden van € 121,0 miljoen naar € 113,8 miljoen (- 6,0%), vooral door een daling van de oplage van regionale dagbladen en een duidelijke daling van de advertentieopbrengsten van de huis-aan-huisbladen. De gezamenlijke EBITDA-bijdrage van de regionale en lokale media steeg fors door kostenbesparingen en voorzieningen die in 2013 werden gerapporteerd.

Opbrengsten Holland Media Combinatie

x € 1 miljoen

2014

2013

 

Abonnementenomzet

55,1

57,0

- 3,3%

Losse verkoop print

2,1

2,1

0%

Advertentie-inkomsten print

44,5

49,6

- 10,3%

Digitale en overige inkomsten

12,1

12,3

-1,6%

Totaal

113,8

121,0

- 6,0%

De abonnementenomzet daalde met € 1,9 miljoen (- 3,3%) doordat de prijsverhogingen de oplagedaling niet volledig compenseerden. De advertentie-inkomsten uit print daalden met € 5,1 miljoen (-10,3%). De digitale en overige inkomsten daalden met € 0,2 miljoen (-1,6%) door stagnatie van de inkomsten bij Dichtbij.

Regionale dagbladen

De gezamenlijke opbrengsten van Noordhollands Dagblad, Haarlems Dagblad, IJmuider Courant, Leidsch Dagblad en De Gooi- en Eemlander daalden gering. De daling van het aantal betaalde abonnementen van 7,2% kon niet volledig worden gecompenseerd door de verhoging van de abonnementsprijzen en actie abonnementen. De gehele verspreide oplage daalde met 7,8% hetgeen gelijk is aan de daling in de markt van regionale dagbladen in Nederland.

De advertentieopbrengsten van Holland Media Combinatie daalden. De omzet via GerichtopPrint.nl steeg aanzienlijk. Via deze website kan een adverteerder eenvoudig online zijn eigen advertentie maken en aanpassen. De tool maakt het plaatsen en aanpassen van advertenties gemakkelijker. De advertentieopbrengsten via de digitale media waren nog bescheiden en vooral afkomstig van landelijke adverteerders.

De EBITDA-bijdrage van de regionale dagbladen steeg fors door de effecten van kostenbesparingen. Deze kwamen merendeels voort uit de reorganisatie die in 2013 al was ingezet. Daarnaast waren er aanvullende besparingen, vooral door vermindering van het aantal medewerkers en lagere papierkosten, en door besparingen op inkt en drukplaten. Voor de fysieke distributie maakt Holland Media Combinatie gebruik van TMG Distributie, dat samenwerkt met Wegener, NDC mediagroep en De Persgroep. In 2014 werd geprofiteerd van de in 2013 ingezette distributiesamenwerking in West-Nederland. Daarnaast werden kosten bespaard ten gevolge van lagere gedistribueerde aantallen.

Digitale innovatie

In 2014 introduceerde Holland Media Combinatie nieuwe abonneeproposities, waarbij een mix van print en digitaal met premiumcontent wordt aangeboden. Holland Media Combinatie breidde het aantal digitale klantcontacten sterk uit. De introductie van nieuwe app’s en nieuwe e-mailmarketing leidde tot ruim 70.000 registraties van abonnees die actief gebruik maken van de digitale producten. Het aantal abonnees dat primair kiest voor digitaal is nog beperkt maar nam gedurende het jaar gestaag toe. Hierbij ontvangt de klant op zaterdag de gedrukte krant en de overige dagen de digitale versie. In 2014 werd naast de digitale lookalike van de papieren krant een digitale versie voor tablets toegevoegd met extra mogelijkheden. Tweemaal, tijdens het WK Voetbal en op Koningsdag, werden exclusieve digitale kranten gelanceerd. Ook startte Holland Media Combinatie met liveblogs van verslaggevers.

Regionale en maatschappelijke binding

De verankering van de regionale bladen in de lokale gemeenschappen wordt extra duidelijk bij bijzondere gebeurtenissen, zoals afgelopen jaar bij de gemeenteraadsverkiezingen van 19 maart en de daarop volgende collegeonderhandelingen, of bij de impact van het drama met de MH17 op nabestaanden in de regio. Signaleringen van maatschappelijk ongewenste of discutabele ontwikkelingen zetten aan tot actie of bewustwording, zoals de ingrepen op de Bazaar in Beverwijk in september nadat de regionale kranten foto’s van de jihadvlaggen publiceerden die op de markt werden verkocht. Betrokkenheid bij alledaagse problematiek toonden de bladen onder meer met twee speciale bijlagen over de ontwikkelingen in de zorgsector en de serie Oud en Thuis, specifiek over de ouderenzorg. Op museaal gebied droeg het Leidsch Dagblad, samen met andere titels, eraan bij dat Museum Naturalis een uniek skelet van de Tyrannosaurus Rex naar Nederland kan halen. De krant gaf aandacht aan ‘de nachtwacht van de natuurhistorie’ via een reeks wekelijkse pagina’s en een speciale bijlage.

De bladen van Holland Media Combinatie zetten zich ook in voor goede doelen. De IJmuider Courant en het Noordhollands Dagblad nodigden lezers uit hun kerstpakket af te geven bij de krant ten behoeve van de regionale voedselbanken. Het Haarlems Dagblad wijdde een speciale bijlage en een dagelijkse omslag aan de inzamelingsactie Serious Request, die in 2014 in Haarlem plaatsvond. De journalistieke inspanningen werden ook benut voor andere uitgaven en websites van Holland Media Combinatie. De krant schonk een bedrag van € 10.000, dat was ingezameld via een abonnementenactie met lezersdonatie en via een veiling. In het dubbeldikke laatste jaarnummer van weekendmagazine Vrij, getiteld Beste Wensen, stonden grote en kleine wensen van lezers centraal. De redactie maakte een selectie en spande zich in deze te vervullen, door eigen contacten en door een beroep te doen op lezers. In het zelfde nummer werden de eerste ontroerende successen al beschreven.

Aandacht voor duurzaam ondernemen

Holland Media Combinatie is mediapartner in het relatienetwerk Duurzaam Ondernemen in Noordwest Holland (DOinNWH). Dit netwerk organiseerde voor de tweede keer de Let’s DO-Award, waarbij DO staat voor Duurzaam Ondernemen. Dit is een prijs voor MKB-ondernemers die succesvol zijn met duurzame innovaties, zowel voor hun eigen bedrijf als wat betreft de impact op mens en milieu. Holland Media Combinatie doet verslag over de genomineerde bedrijven en de verkiezing in haar bladen. Hierbij worden de lezers actief betrokken.

Huis-aan-huisbladen

De animo van adverteerders voor huis-aan-huisbladen nam duidelijk af, vooral onder nationale adverteerders. De toename van het verlies werd beperkt door belangrijke kostenbesparingen in productie, vermindering van het aantal medewerkers en de nieuwe verkoopstrategie voor advertenties. Dankzij de nieuwe verkoopstrategie kunnen adverteerders een optimale mediamix kiezen op basis van het totale TMG-aanbod van huis-aan-huisbladen, dagbladen en online. De EBITDA-bijdrage van de huis-aan-huisbladen daalde belangrijk door een de daling van de opbrengsten uit advertenties.

Dichtbij

Dichtbij.nl is het lokale online platform van Telegraaf Media Groep dat mensen helpt hun lokale doelen te bereiken en te communiceren over lokale onderwerpen die zij relevant vinden. Dichtbij.nl biedt naast het lokale nieuws ook uitgaanstips en informatie over evenementen, restaurants, vacatures en wonen. De meest gelezen berichten zijn die uit de rubriek 112. De kracht van Dichtbij is de lokale inbreng van nieuws en verhalen, via zogenoemde Dichtbijmeeschrijvers, communities en ondernemers. De kernregio’s zijn Noord-Holland, Zuid-Holland, Utrecht, Flevoland en Brabant.

Het aantal maandelijkse bezoeken van Dichtbij.nl steeg eind 2014, mede door uitbreiding van het aantal gemeenten. De EBITDA-bijdrage van Dichtbij verbeterde tot licht positief, ondanks een duidelijke daling van de opbrengsten.

Ontwikkelingen 2015

Op 6 februari 2015 maakte TMG een voorgenomen reorganisatie bekend van Holland Media Combinatie die moet leiden tot een duurzame verbetering van de resultaten. In de nieuwe organisatie vormen de hoofdmerken van Holland Media Combinatie, Noordhollands Dagblad, Haarlems Dagblad, Leidsch Dagblad en De Gooi- en Eemlander de basis van vier nieuwe clusters. In deze clusters worden ook de weekbladen in de betreffende gebieden opgenomen. Ieder cluster krijgt een eigen regionaal hoofdredacteur. Samen met de commercieel manager bedient deze de consument en adverteerder in de betreffende regio via alle titels binnen hun cluster. Samen zijn zij direct verantwoordelijk voor de resultaten van hun cluster. Daarnaast wordt een algemeen hoofdredacteur aangesteld voor de aansturing van de centrale redactie en de samenwerking tussen titels.

Een vijfde, nieuw cluster bestaat uit de weekbladen in het gebied groot Amsterdam, oftewel Amsterdam, Amstelveen en Almere. Holland Media Combinatie onderzoekt of het gebied Rotterdam en Utrecht, waar eveneens alleen weekbladen worden uitgegeven, voldoende potentie heeft om een zesde cluster te vormen, of dat hier andere strategische keuzes voor moeten worden gemaakt. De negen zondagstitels die onvoldoende bijdrage leveren aan het resultaat van Holland Media Combinatie worden afgestoten. Deze reorganisatie zal leiden tot een afname van het aantal fte met circa 35. Op de balansdatum was reeds een reorganistatie van circa 80 fte gaande.

Andere voorgenomen initiatieven zijn:

  • het versterken van klantrelaties, mede door het beter benutten van digitale contacten, het opbouwen van informatie over klantvoorkeuren en het aanbieden van meer producten en variëteiten;
  • meer synergie binnen TMG en verdere kostenreductie en -efficiency binnen de eigen organisatie;
  • regie vanuit regionale redacties over de manier waarop content wordt gepubliceerd in merken (dag- en weekblad titels), op welk moment en via welk distributiemiddel (print, online, mobiel);
  • een nog sterkere redactionele focus op nieuws uit de regio.
icon

Sky Radio Group

Activiteiten en organisatie

Sky Radio Group (SRG) is één van de grootste commerciële radiobedrijven van Nederland, zowel in marktaandeel als in bereik. SRG omvat de radiostations Sky Radio, Radio Veronica, Classic FM, tien online stations en MyRadio, waarbij de luisteraar een muziekmix op basis van persoonlijke voorkeuren opbouwt via smartphone, tablet of PC. SRG ontwikkelt, realiseert en analyseert praktisch al haar activiteiten zelf, inclusief nieuwe distributievormen, marketingcampagnes, websites en acties. Met haar uitgebreide radioportfolio weet SRG meerdere commercieel interessante doelgroepen te bereiken. SRG wil adverteerders goed en gemakkelijk inzicht geven in relevante en recente luistercijfers, onder meer via haar app voor tablet die in 2014 werd geïntroduceerd. Op het gebied van entertainment en promotie werken de merken regelmatig samen met andere TMG-merken.

Het aantal medewerkers van SRG daalde van 106 eind 2013 naar 98 eind 2014. Sinds 1 oktober 2014 is TMG CEO Geert-Jan van der Snoek tijdelijk algemeen directeur van SRG. Per 1 november werd Erik de Zwart, voorheen station voice en dj bij Veronica, benoemd tot Station Director van Radio Veronica.

Opbrengsten

De opbrengsten van Sky Radio Group (SRG), vrijwel volledig afkomstig uit advertentie-inkomsten, daalden van € 40,2 miljoen naar € 39,0 miljoen (- 3,0%). Daarvan werd € 0,1 miljoen via internet gerealiseerd. De belangrijkste reden voor de daling is een afname van advertentie-inkomsten van Radio Veronica door het gedaalde luistermarktaandeel. Ook lagere nettoprijzen van de GRP’s (bereikeenheden) speelden een rol door de afgenomen luisterdichtheid in de radiomarkt. De kosten daalden met 8,2% door een eenmalige vrijval van een pensioenvoorziening onder IAS 19. De EBITDA-bijdrage van SRG steeg licht.

Marktontwikkelingen en marktpositie SRG

De netto radioadvertentiemarkt steeg van € 227 miljoen naar € 233 miljoen (+ 2,8%; bron: Radio Advies Bureau). Daarbij daalde het gezamenlijke bruto bestedingsaandeel bij SRG van 23,4% naar 21,4%. Het totale bereik van het medium radio, bij de Nederlandse bevolking van 10 jaar en ouder, daalde van 90,8% naar 89,6%. Het gemiddelde weekbereik van de gezamenlijke radiostations van SRG in deze doelgroep daalde van gemiddeld 35,0% naar 33,3%. Met over het hele jaar een gemiddeld marktaandeel van 16,8% (2013: 18,9%), bij de commercieel interessante doelgroep 20-49 jaar is SRG de tweede commerciële aanbieder op de radiomarkt .

Sinds 2013 zenden commerciële radiostations hun programma’s ook uit via DAB+. Bij de verlenging van de FM-licenties was dit onderdeel van de afspraken met de overheid. De modulatie van DAB+ is speciaal ontworpen voor ontvangst in een mobiele omgeving, zoals trein, boot of auto. Het aantal luisteraars via DAB+ is nog beperkt, maar het aantal (mobiele) luisteraars dat de toegevoegde waarde van een DAB+-ontvanger ontdekt, groeit gestaag. Een DAB+ signaal heeft minder bandbreedte nodig dan FM, waardoor er ruimte is voor meer zenders en de uitzendkosten laag zijn. SRG zendt via DAB+ de programma’s uit van Sky Radio, een seizoensafhankelijk Sky Radio-programma, Radio Veronica en Classic FM.

Sky Radio

De advertentie-inkomsten van Sky Radio bleven stabiel. Het marktaandeel van Sky Radio in de commercieel belangrijke doelgroep 20-49 jaar steeg van 10,0% naar 10,3%. Daarbij liep het totale bereik iets terug van 24,5% naar 23,5%. Als bereik geldt het 12-maandsgemiddelde over 2014 van het weekbereik. Het weekbereik is het percentage van de totale doelgroep dat minimaal één kwartier heeft geluisterd in een week.

Sky Radio stemde haar muziekformule en marketing in 2014 nog beter af op jongere luisteraars. De muzieksamenstelling van het radiostation werd geoptimaliseerd voor de doelgroep 20-34, waarbij getracht werd de samenstelling binnen de acceptabele grenzen van de bestaande vaste luisteraars te houden. Het bereik in de doelgroep 20-34 jaar steeg. Het marktaandeel steeg bij vrouwen van 12,2% naar 14,6% en bij mannen van 6,3% naar 6,9%. Het bestedingsaandeel van Sky Radio bleef stabiel.

Daarnaast lanceerde Sky Radio een aantal nieuwe online stations, zoals Sky Radio Hits, Sky Radio Lounge en Sky Radio 90’s. Deze introducties passen in de strategie van SRG om vanuit de merken meer specifieke formats aan te bieden. Sky Radio wordt zo steeds meer leverancier van ’curated content’ vanuit het hoofdmerk. De door vakmensen samengestelde content onderscheidt zich van de online muziekplatforms waar consumenten zelf hun weg moeten vinden. De formats van de online stations sluiten aan op het basisformat van Sky Radio. De extra stations bieden op termijn goede aanvullende verkoopmogelijkheden, bijvoorbeeld via Sky Radio Christmas, dat op 1e kerstdag 60.000 luisteraars online bereikte.

De zenders van SRG staan middenin de maatschappij en zetten zich graag, samen met hun luisteraars, in voor goede doelen. Voor de zesde keer organiseerde Sky Radio het evenement Christmas Tree For Charity. Een aantal koppels van bekende Nederlanders streden om de mooist versierde kerstboom van 2014. Het doel: geld verdienen voor het goede doel waar zij voor staan.

Radio Veronica

Radio Veronica heeft een moeilijk jaar achter de rug. De in november 2013 ingezette koers van verjonging had niet het gewenste effect. Het marktaandeel in de doelgroep 20-49 jaar daalde van 8,4% naar 6,1%, het bereik daalde van 15,2% naar 12,4%, en het bestedingsaandeel daalde sterk. De advertentie-inkomsten daalden met 26%, iets minder dan de daling van de luistercijfers met 28%.

De daling in de resultaten en het bereik heeft er mede toe geleid dat voor Sky Radio Group een belangrijke afwaardering van de immateriële activa is gerapporteerd.

In november 2014 werd de Station Director vervangen en werd een nieuwe strategie ingezet. De focus ligt nu op de vertrouwde, herkenbare waarde van Radio Veronica, met hits uit de 80’s en 90’s, hitlijsten en een grotere toegankelijkheid voor vrouwen. DJ Jeroen van Inkel werd aangetrokken. Vooral onder de doelgroep 35-49 jaar verwacht Radio Veronica marktaandeel terug te kunnen winnen.

Radio Veronica zamelde samen met Nationaal Fonds Kinderhulp en de VriendenLoterij geld in op het Veronicaschip om kansarme kinderen met Sinterklaas blij te maken met cadeaus. Door te stemmen op de Top 1000 Allertijden doneerden luisteraars € 1,- per verlanglijstje en konden ruim 51.000 kinderen blij gemaakt worden met een cadeau van Sinterklaas.

Classic FM

Classic FM richt zich op een nichedoelgroep van 50+ en relatief veel hoog opgeleiden. Een groot deel hiervan is 65 jaar of ouder. Dat vraagt om creatieve advertentiewerving, bijvoorbeeld samen met partners, en een duidelijke profilering. Classic FM zal daarom nog sterker terugkeren naar de kern van het merk, 'the greatest hits' van de klassieke muziek.

De advertentie-inkomsten van Classic FM daalden met 5,6%. Het marktaandeel in de doelgroep 10+ jaar daalde van 1,7% naar 1,6%. Na de zomer werd met succes een sterker accent gelegd op non-stopmuziek, waardoor de positie bij de luisteraar werd behouden.

MyRadio

Met MyRadio speelt SRG in op de toenemende behoefte aan persoonlijke en thematische muziekkeuzes via internet. Luisteraars kunnen via MyRadio kiezen uit 39 stations. De muzieklijsten worden automatisch aangepast aan de voorkeuren van de luisteraar op basis van zijn beoordelingen.

Het aantal luisteruren steeg in 2014 met 35%, maar bleef achter bij de eigen doelstellingen, evenals het aantal unieke luisteraars en de tijd dat zij luisteren (eigen cijfers). Hoewel de opbrengsten nog zeer beperkt zijn ziet SRG internetradio als een belangrijke aanvulling voor de toekomst. SRG wil MyRadio uitbouwen tot een belangrijke pijler van haar digitale aanbod.

Voor de advertentieverkoop werkt SRG samen met The Media Exchange (TMX), een onafhankelijk tradingplatform waarop mediabureaus reclamezendtijd van digitale radiostations kunnen inkopen. De verkoop verloopt geautomatiseerd en klanten kunnen per dag nauwgezet volgen hoe succesvol hun campagnes bij MyRadio zijn.

Beroepszaak hoge licentievergoeding

Op 8 januari 2015 heeft het College van Beroep voor het Bedrijfsleven (CBb) uitspraak gedaan in de rechtszaak die Sky Radio Group heeft aangespannen jegens de staat. De rechtszaak had betrekking op vergoeding van € 20,4 miljoen die Sky Radio Group moet betalen voor de FM licentievergunning in de periode 2011-2017 voor de geclausuleerde kavel A2 ('Radio Veronica'). Het CBb heeft Sky Radio Group in het gelijk gesteld, de uitspraak is niet vatbaar voor enig beroep of verzet. In de uitspraak heeft het CBb het hoger beroep van Sky Radio Group gegrond verklaard. De vergunning is in stand gelaten.

Op grond van haar analyses, ontvangen adviezen en overwegingen concludeert TMG dat de uitkomst van de gevolgen van de uitspraak van het CBb onzeker is. Een betrouwbare inschatting van de directe gevolgen is niet te maken. De onzekerheid werkt tevens door in de inschatting van de toekomstige kasstromen vanwege Sky Radio Group. Gedurende 2015 wordt meer duidelijkheid omtrent de gevolgen van de uitspraak verwacht.

Ontwikkelingen 2015

De concurrentie neemt toe voor SRG. Radio 538 en NPO 3 FM blijven onverminderd sterk en Q Music profiteert van jarenlange marketinginvesteringen, met name in de doelgroep 20-34 jaar. In de doelgroep 35-49 jaar krijgt SRG toenemende concurrentie van Radio 10, NPO Radio 2 en Q-music, dat door formuleverbreding de muziekdatabase van Sky Radio steeds meer overlapt. Sky Radio Group investeert daarom in het versterken van haar merken. Speerpunten zijn:

  • de programmering specifiek afstemmen op de bereikdoelstellingen;
  • marketing gericht op versterking en behoud van het bereik;
  • meer op de individuele consument gerichte marketing, waaronder online marketing en inzet van social media;
  • investeren in het aanbieden van meer ‘curated muziekformats’ via online substations om ook de concurrentie op digitaal gebied, waaronder Spotify, beter aan te kunnen gaan;
  • vergroten van de zichtbaarheid van de merken, bijvoorbeeld via events als Sail 2015 en showcases (speciale concerten die luisteraars een unieke ervaring bieden en de band met het station vergroot);
  • het versterken van de crossmediale samenwerking binnen TMG op commercieel gebied.
De missie van
Jeroen
van
Inkel

Zeg je Radio Veronica dan zeg je Jeroen van Inkel. Zijn jarenlange ervaring bij het radiostation gemixt met wat fingerspitzengefühl brengt hem dichterbij zijn missie: “Ik wil van de zender een van de belangrijkste spelers in radioland maken.”

Naam: Jeroen van Inkel
Leeftijd: 53
Functie: dj
Merk: Radio Veronica

“Veronica is van jongs af aan mijn favoriete station. Waarom? Omdat muziek daar altijd hoog in het vaandel stond, zoals met Veronica’s Rocknight waarin je naar liveoptredens kon kijken en luisteren. Ik dacht: daar wil ik bij horen. En dat lukte me. Van piratenzender tot A-omroep; ik ben met de zender meegegroeid. Het was uniek om die ontwikkelingen van dichtbij mee te maken en daardoor kreeg ik een hechte band met Radio Veronica. Niet voor niets keerde ik na uitstapjes bij andere stations altijd weer terug op dit vaste honk. Ik ervaar die sterke connectie wanneer ik ‘welkom bij Radio Veronica’ zeg tegen de luisteraars. Dat voelt heel vanzelfsprekend. Alsof je je meest comfortabele jas aantrekt.

Ik wil het merk Radio Veronica zo veel mogelijk uitbouwen in imago en marktaandeel. De zender moet weer een van de belangrijkste radiospelers worden. Dat is mogelijk, want Radio Veronica is een sleeping giant met een enorm potentieel. Met het juiste gevoel kunnen we het merk tot wasdom brengen. Een radiostation met een kwinkslag naar het verleden door de muziek van destijds en met beide benen in het heden met de actualiteiten van vandaag de dag, moderne jingles en populaire spelletjes als De Stemband.

Radio Veronica is een sleeping giant met een enorm potentieel”

Verder komt het vooral neer op fingerspitzengefühl: wat wil het publiek? Daarvoor heb ik een goede graadmeter. Elke keer als het me - na dertig jaar drive-inshows – weer lukt om het publiek binnen een uurtje met ontbloot bovenlijf op de dansvloer te krijgen, weet ik dat ik de mensen nog begrijp.

Radio is slow business

Natuurlijk heeft het tijd nodig voordat je nieuwe luisteraars aantrekt. Radio is slow business. Maar áls je ze hebt, dan blijven ze het station vaak trouw. Ik vind het fijn dat Radio Veronica me de vrijheid geeft om af en toe kleine risico’s te nemen; nieuwe artiesten draaien die zichzelf nog moeten bewijzen. Ook dat is nodig. Luisteraars willen verrast worden.

In mijn shows val ik vaak terug op andere sterke merken van TMG, zoals de redactie van Telesport. Wil ik een sporter interviewen, dan hebben zij de contacten. Dat we elkaars krachten kunnen benutten, is de kracht van TMG. Bovendien kunnen we hierdoor snel schakelen. Dat moet ook in de snelle, digitale wereld van nu. Je moet bijblijven. Uiteindelijk wil iedereen toch een nummer 1-hit zijn?

Toch vind zelfs een muziekfreak als ik het ook weleens lekker om geen muziek te luisteren. Zo hoor ik tijdens het lezen het liefst alleen het tikken van de verwarming en dreigende filmmuziek als ik aan mijn thrillerroman werk. Schrijven is mijn tweede passie, die ik bij toeval ontdekte door het vertellen van verhalen aan mijn kinderen. Eigenlijk houd ik gewoon van communiceren via welk podium dan ook. Ik wil een oase van rust creëren waarin iemand zich thuis en veilig voelt. Zoals die comfortabele jas die Radio Veronica voor mij is.”

icon

Keesing Media Group

Activiteiten en organisatie

KMG is één van de grootste uitgeverijen in Europa op het gebied van puzzeltijdschriften en is actief in Frankrijk, Nederland, Denemarken, Zweden, België, Spanje en Duitsland. KMG bracht haar kosten in 2014 belangrijk terug, vooral door automatisering in de productie van de puzzels. Standaardisatie, vooral van niet-taalgebonden puzzels, biedt nieuwe internationale groeimogelijkheden. Het aantal medewerkers (fte) daalde van 291 naar 269 eind 2014. KMG heeft op de papieren puzzelmarkt met dezelfde trends te maken als de publiekstijdschriftuitgevers in Europa. De vraag naar papieren producten neemt af ten gunste van digitale producten. De afname wordt versterkt door de daling van het aantal verkooppunten. KMG biedt voor de meeste taalgebieden gratis apps om de verkoop te bevorderen van digitale puzzels voor tablet. Dit concept slaat nog onvoldoende aan. In 2015 komt KMG daarom met een nieuwe strategie voor de verkoop van digitale puzzels.

Per 1 juli 2014 werd Philip Alberdingk Thijm aangesteld als nieuwe algemeen directeur van KMG. Alberdingk Thijm gaf de laatste jaren leiding aan Sky Radio Group (SRG).

Opbrengsten

De opbrengsten van Keesing Media Group (KMG) stegen van € 67,0 miljoen naar € 68,1 miljoen (+ 1,6%). De EBITDA-bijdrage steeg met 39,9%, voornamelijk doordat in 2013 een reorganisatievoorziening is gevormd voor het sluiten van de Franse drukkerij. Het grootste deel van de opbrengsten realiseert KMG in Frankrijk (60%) en Nederland (21%).

Ontwikkelingen per land

In Frankrijk daalde het volume van de papieren puzzelmarkt met circa 4%. KMG, met de merken Sport Cérébral en Megastar, verbeterde zijn leidende marktpositie licht, vooral door groei van het merk Sport Cérébral. Megastar had veel last van de sluiting van kleine distributiepunten, waar dit merk van oudsher een sterke positie had. De merken concurreren vooral met de titels van Guy Hachette en van publieksuitgevers, die hun puzzels doorgaans van specialisten afnemen. KMG wil in deze business-to-business markt haar positie versterken. KMG bespaarde vooral kosten door efficiencyverbeteringen en sluiting van de drukkerij in Naintré, waarbij het drukwerk werd ondergebracht bij al bestaande partners. In Nederland daalde het volume van de puzzelmarkt met circa 6%. De daling bij KMG was minder sterk, waardoor het marktaandeel steeg. Naast bestseller Denksport voert KMG in Nederland de merken Win!, Jan Meulendijks en 10 voor Taal. Onder de naam Quarks introduceerde KMG een nieuw merk voor de leeftijdscategorie 6 – 10 jaar. Door automatisering van de productie van puzzels daalden de kosten aanzienlijk.

In België handhaafde KMG haar sterke marktpositie in een licht dalende markt. Door de uitgave van extra edities stegen de opbrengsten fractioneel. Dankzij een verbeterd informatiesysteem daalde het aantal onverkochte titels in de schappen. In Denemarken en Zweden concentreerde KMG zich op versterking van haar positie in de business-to-business markt. Het uitzetten van de titels werd ondergebracht bij KMG Nederland, wat leidde tot synergievoordelen en een duidelijke daling van het aantal retouren. In Spanje breidde KMG het aantal titels sterk uit, wat leidde tot verbetering van de marktpositie en een hogere winst. In Duitsland verbeterde het resultaat licht door afname van het aantal retouren.

Duurzaam papier

Voor haar uitgaven gebruikt KMG uitsluitend PEFC/FSC-gecertificeerd papier. Daarmee draagt KMG bij aan duurzaam bosbeheer. In het hoofdstuk Facilitair Bedrijf en ICT wordt meer informatie gegeven over het gebruik van duurzaam papier door de bedrijven van TMG.

Ontwikkelingen 2015

Voorgenomen initiatieven zijn:

  • groei via nieuwe internationale markten op basis van internationale producten;
  • een nieuwe strategie voor de verkoop van digitale producten;
  • daling van het aantal retouren door betere informatiesystemen;
  • voortgaande automatisering, vereenvoudiging van de organisatie en vermindering van het aantal medewerkers;
  • het uitbesteden van de Duitse distributie aan Axel Springer Verlag, waardoor de marktpositie in Duitsland kan verbeteren.
icon

Facilitair Bedrijf en ICT

Activiteiten en organisatie

Binnen TMG vervullen het Facilitair Bedrijf en de afdeling ICT een cruciale rol om de infrastructuur voor alle kernactiviteiten, zowel in print- als online, kostenefficiënt en flexibel in te richten.

Onder het Facilitair Bedrijf vallen de drukkerijen, distributie, ketenregie, inkoop, MVO en het Shared Service Center. Het Facilitair Bedrijf heeft sinds de inrichting in 2013 vanuit strategisch, tactisch en operationeel niveau de regie op het drukken, de distributie en shared services. Via het Shared Service Center willen we gelijksoortige interne bedrijfsactiviteiten beter en efficiënter managen. In 2014 werden bijvoorbeeld kosten bespaard door herindeling van beschikbare kantoorruimtes, hercontractering van huurpanden en het afsluiten van nieuwe contracten met leveranciers.

Per 1 februari 2015 werd Ernst Schot directeur van het Facilitair Bedrijf. Voorheen was Schot onder meer werkzaam bij Flextronics Global Services and Software (FGSS) en Intermodal Solutions Veendam.

Opbrengsten

De kosten daalden door teruglopend volume bij de drukkerijen en distributie, vermindering van het aantal medewerkers, lagere papierkosten en besparingen op inkt en drukplaten. De efficiency nam toe waardoor de productiekosten per krant daalden. Ook in distributie, door slimmer samen te werken, werden nieuwe besparingen gerealiseerd.

ICT

Het belang van ICT wordt voor een mediabedrijf als TMG steeds groter. Terwijl ICT in het verleden vooral voor efficiency en controle zorgde in de backoffices, is ICT nu van doorslaggevend belang om het productenaanbod te digitaliseren, om multimediale relaties met klanten op te bouwen en om het totale bereik van de TMG-media te kunnen maximaliseren. In 2014 werden hierin weer nieuwe stappen gezet. Alle TMG-merken waren eind 2014 prominent aanwezig op tablet, smartphone en computer. Onze klanten hebben zo, waar ze ook zijn, permanente toegang tot de meest recente berichten van onze titels.

Het grote bereik van de TMG-merken levert veel klantgegevens op. Door deze gegevens op de juiste manier te verwerken en te combineren, is TMG in staat unieke klantbeelden te vormen. Het registreren en volgen van klantvoorkeuren maakt het mogelijk om klanten betere aanbiedingen te doen met meer kans op een positieve respons. Analyse van klantgegevens helpt daarnaast om in commercie en marketing effectievere strategieën te ontwikkelen.

In 2014 werd een integraal Business Intelligence-platform ingericht om de informatievoorziening binnen TMG verder te standaardiseren. De infrastructuur en organisatie van dit platform maakt het mogelijk om de verschillende TMG-bedrijfsonderdelen van de juiste statische en dynamische informatie te voorzien.

In 2014 werden verbeteringen aangebracht in de ICT-basisvoorzieningen, met name de werkplekken, de infrastructuur en de hosting van de bedrijfsapplicaties. TMG realiseert zich dat nog verregaande maatregelen vereist zijn om het gewenste niveau te bereiken. Dit ziet zij voor 2015 als een van de belangrijkste initiatieven en speerpunten.

In 2014 werd gestart met de inrichting van het bedrijfsbrede Shared Service Center ICT. Met gebundelde en centrale ICT-activiteiten creëren we schaal- en kennisvoordelen en verlagen we kosten. In 2015 wordt dit Shared Service Center verder uitgebouwd. Daarnaast werden applicaties voor de primaire bedrijfsprocessen vernieuwd. Dit zal in 2015 leiden tot nieuwe toepassingen voor contentmanagement en het beheer van klantcontacten. Hierbij worden de systemen voor alle landelijke en regionale media op één leest geschoeid.

Privacy

TMG is zich bewust van het belang van privacygevoelige gegevens van klanten, partners en medewerkers. TMG maakt gebruik van databases en heeft een Gedragscode Persoonsgegevens ontwikkeld. Van medewerkers wordt verwacht dat zij zorgvuldig handelen en altijd werken overeenkomstig de wetgeving en de Gedragscode Persoonsgegevens. De gedragscode is online beschikbaar. Waar mogelijk wordt op internetpagina’s van TMG-sites een link geplaatst, leidend naar de privacyverklaring van TMG. De status van de ICT-omgeving maakt TMG ook op hetzelfde moment kwetsbaar als het gaat om data. Adequate maatregelen zijn bepaald en worden in 2015 verder uitgerold om alle risico's vanwege datawetgeving op de juist wijze te adresseren.

Drukkerijen

Voor het drukken van haar kranten maakt TMG gebruik van twee eigen drukkerijen. De tijdschriften worden bij een externe drukkerij gedrukt. De Telegraaf, Metro en een deel van de huis-aan-huisbladen worden gedrukt bij Rotatiedrukkerij Voorburgwal in Amsterdam. In november werd een grote ombouw afgerond, waardoor de drukkerij nu beschikt over 23 druktorens, 7 vouwmachines en 100% full-colourdrukcapaciteit. In 2014 startte een investeringsprogramma om de efficiency verder te verbeteren. De nadruk ligt op de snelheid van de persen en vouwmachines en een efficiënte opstart van de persen door middel van moderne cameratechnologie. Drukkerij Noordholland in Alkmaar drukt met name de regionale dagbladen, het grootste deel van de huis-aan-huisbladen en commercieel drukwerk.

Vanwege het snel afnemen van de gedrukte exemplaren is besloten om de productiecapaciteit gedurende 2015 te reduceren.

Rotatiedrukkerij Voorburgwal neemt jaarlijks deel aan het JINC project Bliksemstage. JINC helpt jongeren uit achterstandswijken op weg naar een goede start op de arbeidsmarkt, door beroepsoriëntatie op de werkvloer, het aanleren van (sociale) vaardigheden en workshops over ondernemerschap. In 2014 kregen circa 30 jongeren een kennismaking met Rotatiedrukkerij Voorburgwal. In dit programma gaan de jongeren na een presentatie, rondleiding en vragenronde zelf aan de slag.

Fysieke distributie

2014 was het eerste volledige jaar van samenwerking in distributie met De Persgroep Nederland. Dit leidde tot een duidelijke verlaging van de fysieke-distributiekosten per abonnee. Daarbij verbeterde in 2014 de bezorgkwaliteit. Het aantal klachten over niet of te laat bezorgde kranten daalde van 2,6 promille in 2013 naar 2,4 promille in 2014 (- 7,7%).

Grondstoffen en restmateriaal

Grondstoffen en restmateriaal is een strategisch thema in het MVO-beleid van TMG. TMG streeft naar efficiënt en duurzaam gebruik van grondstoffen en naar vermindering en hergebruik van restmaterialen.

Efficiënt en duurzaam gebruik van papier en inkt

Het drukken van kranten, tijdschriften en puzzelboekjes bepaalt voor een groot deel de directe, bedrijfsgebonden milieu-impact van TMG. Daarnaast is TMG zich er van bewust dat de indirecte milieu-impact hiervan nog groter is door de hoeveelheid water, brandstof en energie die de productie van ingekocht krantenpapier vergt. In 2014 was dit een belangrijk aandachtspunt bij gesprekken met papierleveranciers. TMG streeft naar het gebruik van gecertificeerd krantenpapier afkomstig uit duurzaam beheerde bossen en waar mogelijk gerecycled papier.

Sinds 2014 vragen wij leveranciers het werkelijk gebruikte percentage gerecyclede vezels van de papierlevering te vermelden op de facturen. Voorheen gebruikten wij het al dan niet bevatten van DIP (Deinkted Pulp) bij de productie van het papier als indicator hiervoor. De nieuwe methode levert betrouwbaardere gegevens op van de werkelijke hoeveelheid door ons gebruikt gerecycled papier. In 2014 was dit minimaal 23%

Indicatoren en doelstellingen

Het gebruik van duurzaam papier, papierefficiëntie en inktefficiëntie beschouwt TMG op dit moment als materiële MVO-aspecten voor haar grondstoffen. Efficiënter gebruik van papier en inkt zorgt voor een lagere negatieve impact op het milieu, zowel door transport als door productie. Bovendien bespaart het kosten. In 2015 worden hiervoor de prestatie-indicatoren (KPI’s) en doelstellingen aangescherpt en vastgesteld. De KPI voor duurzaam papier wordt al enige jaren gehanteerd.

Strategisch MVO-thema

KPI

Eenheid

Doelstelling 2014

Resultaat

 2014

Resultaat

2013

Grondstoffen en restmaterialen

Duurzaam papier

 

 

 

 

Ingekocht gecertificeerd papier

%

>90%

 

95%

94%

Restmateriaal verminderen en hergebruiken

Binnen TMG zijn er diverse stromen restmateriaal afkomstig uit de eigen productieprocessen en gebouwen. In 2014 waren de belangrijkste stromen restmateriaal:

  • papier (bedrukt krantenpapier, restrollen, karton en bont kantoorpapier);
  • drukplaten;
  • vloeibaar restmateriaal: sludge (inktresten en dikke fractie gezuiverde reinigingsmiddelen), afgewerkte olie, vetten uit vetputten, frituurvet, niet loosbaar afvalwater (door inkt en reinigingsmiddelen vervuild) en plaatontwikkelaar (een zoutoplossing);
  • overig restmateriaal: oliefilters, swill (voedselresten), glas, plastic, rubberdoeken, wasdoeken, bouw- en sloopafval, oud ijzer, klein chemisch afval en overig bedrijfsafval.

In 2014 vond een nieuwe inventarisatie en categorisering plaats van restmaterialen, waardoor we beter in kunnen spelen op hergebruik of zelfs circulair gebruik. Als gevolg hiervan werd 1.400 kton extra restmateriaal geïdentificeerd. Dit betreft met name oud ijzer (1.000 kton), gebruikte drukplaten (300 kton) en vloeibare restmaterialen (100 kton). Zonder de additionele reststromen daalde de hoeveelheid restmateriaal van 8.393 kton in 2013 naar 6.256 kton in 2014 (-25,5%). Inclusief additionele reststromen was de hoeveelheid restmateriaal in 2014 7.653 ton, een daling van 8,8%. De hoeveelheden voor december zijn ingeschat. Daarbij bleef papier, met een aandeel van 71%, de grootste reststroom. Het gaat voornamelijk om papier dat wordt verbruikt bij het instellen van de drukpersen. De drukplaatvervaardiging is zo ingericht dat het aluminium van de gebruikte drukplaten volledig hergebruikt kan worden door leveranciers. TMG streeft ernaar zoveel mogelijk afval ter recycling aan te bieden. In 2014 werd door de leverancier 100% van de drukplaten en 97% van het restmateriaal aan papier, dat apart ingezameld werd, gerecycled. Van het vloeibaar restmateriaal werd 76% gerecycled tot water, brandstof en residu dat in speciale installaties verbrand werd. Van de overige restmaterialen werd minimaal 25% gerecycled.

Indicatoren en doelstellingen

In 2014 werd een aantal prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwikkeld om de huidige materiële MVO-aspecten vermindering restmaterialen en hergebruik restmaterialen te borgen. In 2015 worden deze aangescherpt en vastgesteld.

Energie efficiency

Bij de vervaardiging en het transport van de producten en (online) diensten van TMG wordt een aanzienlijke hoeveelheid energie verbruikt. Dit verbruik heeft een milieu-impact. In onderstaande gegevens is december 2014 gebaseerd op een inschatting.

Verlaging en verduurzaming energieverbruik

De Nederlandse overheid heeft met een groot aantal sectoren een meerjarenafspraak (MJA) gemaakt over de verbetering van energie-efficiency. Tot de huidige MJA3, die loopt tot 2020, traden eind 2012 ook de grafische bedrijven toe. TMG heeft in dit kader een Energie Efficiency Plan (EEP) opgesteld voor de campussen in Amsterdam en Alkmaar. Dit plan beoogt een cumulatieve teruggang in energieverbruik van 8% per locatie in de periode 2013-2016. In 2014 droegen nieuwe EEP-maatregelen bij aan een lager energieverbruik. De besparingen op energie zijn omgerekend naar besparingen op primaire brandstofinzet. In Amsterdam daalde het berekende verbruik met 7,66% en in Alkmaar met 3,27% ten opzichte van 2012. In Alkmaar werd de doelstelling van 4% cumulatief niet behaald doordat investeringen met een terugverdientijd van meer dan 20 jaar niet zijn uitgevoerd. Het totale energieverbruik (gas en elektriciteit) van TMG daalde met 23% ten opzichte van 2013, met name door minder medewerkers, minder productie in de drukkerijen, het afstoten van een drukkerij in Frankrijk en de milde winter.

Energieverbruik in GJ

TMG streeft naar verduurzaming van elektriciteit door middel van de aankoop van Garanties van Oorspong (GvO’s), afkomstig van CertiQ, dat door de overheid is aangesteld om duurzame energie te certificeren. In 2014 was 96,7% van de totale verbruikte elektriciteit gecertificeerd duurzaam, ten opzichte van 90,9% in 2013.

Reductie CO2-uitstoot

In 2010 heeft TMG zich ten doel gesteld de CO2-uitstoot met 40% te reduceren in drie tot vijf jaar. Ten opzicht van 2010 bedraagt de CO2-reductie nu 71% (exclusief de drukkerij in Frankrijk). In het verslagjaar daalde de totale CO2 uitstoot van 15.739 kton (2013) naar 8.740 kton (-44%), met name door het sluiten van de drukkerij van KMG in Frankrijk in het tweede kwartaal. Exclusief deze drukkerij daalde de uitstoot van 11.764 kton in 2013 naar 7.634 kton in 2014 (-35%). Deze daling werd met name veroorzaakt door de aanschaf van windenergie in plaats van energie uit biomassa. CO2-uitstoot als gevolg van elektriciteitsverbruik daalde daardoor met 94%. Mede door de zachte winter daalde de CO2-uitstoot door aardgasverbruik met 23%. De CO2-uitstoot door brandstof en vliegreizen steeg iets, met name door meer vluchten en doordat het wagenpark van KMG werd toegevoegd aan de metingen.

Drukpersen verbruiken veel elektriciteit. Een forse elektriciteitsvergroening en -besparing leidt daardoor automatisch tot een groter aandeel van de vervoersgebonden CO2-uitstoot.

Totale CO2-uitstoot in kton

Directe CO2-uitstoot 2013 per soort

Directe CO2-uitstoot 2014 per soort

Directe CO2-uitstoot 2013 per functie

Directe CO2-uitstoot 2014 per functie

Grafieken met CO2-uitstoot naar soorten en functies exclusief drukkerij Frankrijk.

Vervoersgebonden CO2-uitstoot

Naast elektriciteit, aardgas en brandstof verbruikt TMG indirect brandstoffen voor transportbewegingen voor distributie, woon-werk verkeer en vliegreizen. Bij distributie streeft TMG naar routeoptimalisatie en het combineren van vervoer, deels via samenwerking met andere dagbladuitgevers. TMG beperkt de milieu-impact van leaseauto’s door een verplichte keuze voor A-, B- of C-milieulabels en een CO2-bovengrens per label. In de laagste categorie is de maximale CO2-uitstoot voor benzine en diesel respectievelijk 115 en 100 gram, in de hoogste 175 en 135 gram. In 2014 kregen alle leaserijders een online rijvaardigheidstraining en periodieke tips voor veiligheid en schadereductie. Het leasewagenpark nam in 2014 met 48 auto’s af. TMG nam dit jaar deel aan het Low Car Diet, een actie en wedstrijd van een maand georganiseerd door de NS en Stichting Urgenda om duurzame mobiliteit bij bedrijven en organisaties te bevorderen. 1.150 werknemers van 100 bedrijven deden mee. De elf TMG-medewerkers wonnen de wedstrijd door 60% duurzamere kilometers te maken.

In 2014 werd voor het eerst de CO2-uitstoot van het wagenpark van KMG opgenomen in de cijfers. Exclusief KMG daalde de CO2-uitstoot van het leasewagenpark met 10%. Deze reductie is met name te danken aan de rijvaardigheidstraining en afname van het aantal leaseauto’s .

CO2-rapportage

TMG rapporteert de directe impact van de CO2-uitstoot van kantoorgebouwen, drukkerijen en vervoer in eigen beheer (scope 1 en 2) en de indirecte impact van de CO2-emissies uit zakelijke vliegreizen (scope 3) volgens de richtlijnen van het Greenhouse Gas Protocol (www.ghgprotocol.org).

Tot en met 2013 rapporteerde TMG volgens de CO2-emissiefactoren van Stichting Klimaatvriendelijk Aanbesteden en Ondernemen (SKAO). Om de transparantie en het vergelijk tussen bedrijven van CO2-emissie data te verbeteren, heeft SKAO, samen met Stichting Stimular, Connekt, Milieu Centraal en de Rijksoverheid, een uniforme lijst met duidelijke uitleg over de grondslagen opgesteld die beschikbaar is op CO2emissiefactoren.nl. Vanaf 2014 houdt TMG de data van CO2emissiefactoren.nl aan voor de berekeningen van de CO2-uitstoot. Om het vergelijk van afgelopen jaren transparant te houden, zijn de CO2-cijfers van eerdere jaren in deze rapportage conform de lijst van CO2emissiefactoren.nl gecorrigeerd.

Indicatoren en doelstellingen

Binnen het strategische MVO-thema energie-efficiency waren voor TMG in de afgelopen jaren vier materiële MVO-aspecten van belang: CO2-reductie (GHG scope 1 & 2), duurzame distributie kilometers, reductie digitale milieu-impact en reductie energieverbruik. In 2014 werden hiervoor voorlopige prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwikkeld. In 2015 worden deze doelstellingen, mede op basis van een stakeholderdialoog, vastgesteld.

Strategisch MVO-thema

Indicator

Eenheid

Doelstelling 2015

Doelstelling 2014

Resultaat 2014

Resultaat 2013

Energie-efficiency

Reductie CO2-uitstoot

 

 

 

 

 

In 2010: In 3-5 jaar jaarlijkse CO2-uitstoot cumulatief verminderen met ten minste 40%

%

-

40%

t.o.v. 2010

71%

t.o.v. 2010

56%

t.o.v. 2010

 

Reductie energieverbruik

 

 

 

 

 

2012: 2013-2016 ten minste 8% (jaarlijks gem. 2%) energiebesparings-maatregelen campus Amsterdam

%

Cum 6%

Cum 4%

cum. 7,7%

4%

2012: 2013-2016 ten minste 8% (jaarlijks gem. 2%) energiebesparings-maatregelen campus Amsterdam

%

Cum 6%

Cum 4%

cum. 3,3%

2,9%

Partnerships en duurzame ketenbenadering

TMG streeft ook via partnerships en een duurzame ketenbenadering naar het verminderen van de negatieve impact op mens en milieu. Duurzaam inkopen speelt hierin een centrale rol. TMG heeft een gedragscode voor leveranciers met voorwaarden ten aanzien van onder meer milieu, arbeidsomstandigheden en rechten van werknemers. Deze maakt standaard onderdeel uit van de overeenkomsten die TMG via concern inkoop aangaat met haar leveranciers. Eind 2014 had, net als in 2013, 67% van de centraal gecontracteerde leveranciers de gedragscode ondertekend dan wel aangegeven een gelijkwaardige code te hanteren. Voor meer informatie over de gedragscode zie: http://www.tmg.nl/sites/default/files/Gedragscode-voor-Leveranciers-TMG-2-0.pdf Naast de gedragscode gebruikt Concern Inkoop ook andere relevante MVO-aspecten voor de betreffende inkoopbehoefte in RFP’s (uitgebreide offertes) als beslissingscriteria.

TMG neemt eveneens het Total Cost of Ownership in de inkoopcalculaties mee. Dit stimuleert leveranciers om bijvoorbeeld het energieverbruik van hun diensten of producten zo laag mogelijk te houden. In 2014 werd extra aandacht besteed aan het hergebruik van grondstoffen. Een voorbeeld daarvan is het hergebruik van doekwasrollen. Door de doekenwasrollen uit de drukkerij en hun kunststof kern apart in te zamelen kan de kunststofkern nu hergebruikt worden. Nadat de wasdoek verwijderd is wordt op de kunststofkern een nieuw, innovatief doek bevestigd. TMG deelde haar kennis over het wasproces met de leverancier zodat hij in staat was een aangepast product te leveren, met onder meer het best werkende wasmiddel en meer meters op de wasrol. Naast een betere milieu-impact op de keten leverde dit project een aanzienlijke kostenbesparing op.

Indicatoren en doelstellingen

Ketenpartnerships en duurzaam inkopen zijn twee materiële MVO-aspecten die voor TMG in het verslagjaar van belang waren in het kader van het strategische MVO-thema Partnerships en duurzame ketenbenadering. De ondertekening van de gedragscode wordt al enige jaren als KPI gehanteerd voor duurzaam inkopen. In 2014 werd een uitgebreide set ontwikkeld voor dit strategische MVO-thema. In 2015 worden deze aangescherpt en vastgesteld.

Ontwikkelingen 2015

De belangrijkste markttrend voor TMG, en ook voor het Facilitair bedrijf en ICT, is de verschuiving in de mediaconsumptie van print naar digitaal. Om bestaande relaties met consumenten te verbreden en te verdiepen en nieuwe relaties op te bouwen is ICT cruciaal. We verbeteren de systemen en ondersteunen de klantcontactcentra om effectiever te kunnen zijn. Voor de drukkerijen en de fysieke distributie betekent de verschuiving van print naar digitaal vooral dat:

  • onderzoek wordt gedaan naar mogelijke kostenbesparingen via (meer) samenwerking met partners;
  • kostenbesparingen worden gerealiseerd uit gezamenlijke inkoop en het delen van diensten en capaciteit.

Op het gebied van ICT wordt gewerkt aan:

  • het verder verbeteren van de ICT-basisvoorzieningen, met name de werkplekken, de infrastructuur en de hosting van bedrijfsapplicaties;
  • het uitbouwen van het Shared Service Center ICT om schaalvoordelen te behalen;
  • het vernieuwen van applicaties voor primaire bedrijfsprocessen.

Voor de effecten op mens en milieu betekenen deze markttrends dat:

  • de negatieve milieu-impact van papier- en inktverbruik automatisch afneemt;
  • het energieverbruik in de keten kan toenemen door een grotere inzet van datacentra.
De missie van
Klaar
Bavinck

Van tweewekelijks pagina in De Telegraaf groeide VROUW de afgelopen jaren uit tot een merk met een eigen gezicht. Met een magazine, glossy, online omgeving, workshops, een vriendinnenweekend en concerten bouwde merkmanager Klaar Bavinck de pijler uit tot populair mediaplatform.

Naam: Klaar Bavinck
Leeftijd: 43
Functie: merkmanager
Merk: VROUW

“Vrouwen een dagelijkse gesprekspartner bieden, dat is onze missie met VROUW. Dat doen we met onderwerpen als relaties, psyche, mode, beauty en eten, liefst met een haakje naar de actualiteit. Zaken die ik zelf ook graag met vriendinnen bespreek. VROUW is begonnen als pagina in De Telegraaf, maar we willen het graag uitbouwen tot een merk, dat met haar eigen kracht ook onderdeel uitmaakt van de dagelijkse routine. Kijk naar TMG-merken als Privé, Sky Radio en natuurlijk De Telegraaf, dat zijn grote landelijke mediamerken waar de consument echt zelf voor kiest. Daar willen we heen met VROUW.

Zoiets kost veel tijd, onderzoek, innovatie en overleg met collega’s. Daar stort ik me met liefde in, want vernieuwen, verbeteren en leren zijn mijn drijfveren. Het allermeest leer ik van collega’s. Er werken zoveel verschillende mensen bij TMG: op de redactie, bij sales, business development, enzovoort. Door intensief samen te werken met collega’s met verschillende disciplines leer ik van hun ervaring, kennis en achtergrond. Deze inspiratie helpt mij om VROUW te blijven innoveren.

Ik wil VROUW graag onderdeel maken van de dagelijkse routine”

Twee jaar geleden lanceerden we VROUW Glossy, een betaald magazine. Nummer één was binnen een week uitverkocht. Nu maken we er zes per jaar. Ook zijn we sinds een jaar succesvol met VROUW Café, een workshop of lezing voor 120 vrouwen. Een ander hoogtepunt is VROUW in concert: een live optreden van een populaire artiest voor 5000 vrouwen. We begonnen met Jan Smit, daarna Nick en Simon. Er staan meer grote namen op ons verlanglijstje. Gelukkig bereik je grote artiesten makkelijker dankzij de naam TMG.

Crossmediaal

Tijdens die concerten organiseren we ook allerlei activiteiten. Terwijl Jan Smit in de grote zaal optreedt, lopen vrouwen verderop langs de standjes of laten ze hun nagels lakken. Dat bewijst: bezoekers komen niet alleen voor de artiest, maar ook voor VROUW en het totaalplaatje dat ze biedt. We organiseren het allemaal in huis en daar ben ik trots op. Dat is het mooie van deel uitmaken van zo’n indrukwekkend mediaconcern als TMG. Je kunt groots denken. Ons merk uitbouwen tot een gevestigd, crossmediaal platform geeft me echt energie! Waar vrouwen straks uit zichzelf steeds weer op afstemmen voor hun dagelijkse portie informatie en entertainment.”

icon

Onze mensen

TMG streeft er naar tot de beste werkgevers in de mediamarkt te behoren door het creëren van een gezond werkklimaat waarin prestaties, samenwerking en duurzame ontwikkeling van medewerkers en competenties centraal staan.

Voortdurende aanpassingen van de organisatie en de competenties zijn noodzakelijk om in te kunnen spelen op de veranderende marktomstandigheden. Ontwikkeling en doorstroom van medewerkers is onderbelicht gebleven. Als onderdeel van het eind 2014 geïnitieerde TMG brede veranderprogramma wordt in 2015 en verder geïnvesteerd in ontwikkeling van medewerkers ten behoeve van een duurzame ontwikkeling van talent, leiderschap en competenties. Hiermee creëren we ook een beter perspectief voor de instroom van nieuwe competenties die nodig zijn om in te kunnen spelen op de veranderende markt. Zo zijn nu de contouren van leiderschaps- en cultuurprogramma’s voor de Top 100 ontwikkeld, komt er meer aandacht voor het ontwikkelen van interne netwerken zoals het Young TMG programma en worden talentvolle medewerkers betrokken bij innovatieve projecten. De toewijding, competenties en prestaties van onze mensen zijn cruciaal voor het succes van TMG.

Duurzame inzetbaarheid

Medewerkers stellen aan TMG competenties beschikbaar ten behoeve van het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en krijgen binnen TMG de gelegenheid om competenties (verder) te ontwikkelen voor een duurzame inzetbaarheid binnen en/of buiten TMG.

Opleiding en ontwikkeling

Duurzame inzetbaarheid van medewerkers vereist een continue scholing en training (vakinhoudelijk en vaardigheden). Dit stelt medewerkers in staat zich verder te ontwikkelen en het beste uit zichzelf te halen. Voorbeelden van interne trainingen zijn Basis Verkooptrainingen, Situationeel leidinggeven en Performance management. In 2014 werd € 1,1 miljoen euro besteed aan scholing en training (2013: 1,0 miljoen). Voor de komende jaren wordt een (substantiële) toename van deze bestedingen verwacht.

Gezondheid en veiligheid

Ook een gezonde en veilige werkomgeving zijn onlosmakelijk verbonden met duurzame inzetbaarheid. Het gezondheidsbeleid van TMG is gericht op preventie van ziekte en arbeidsongeschiktheid en op optimale begeleiding bij re-integratie. Het ziekteverzuim steeg van 3,5% in 2013 naar 3,9% in 2014 (exclusief KMG-buitenland en GroupDeal). Dat is grotendeels te verklaren door een aantal langdurig zieke medewerkers. Het aantal bedrijfsongevallen met verzuim daalde van 13 in 2013 naar 1 in 2014.

Medewerkers van TMG

TMG streeft naar een personeelsbestand dat in belangrijke mate een afspiegeling vormt van de samenstelling van de Nederlandse bevolking. Tot nu toe is dit in de praktijk (nog) niet haalbaar gebleken, er zijn weinig medewerkers uit andere culturen werkzaam bij TMG. In het kader van de Participatiewet moeten bedrijven medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt een kans bieden op werkervaring. Ook dat aspect is tot nu toe nog onderbelicht. In 2015 zal TMG hiervoor een adequaat beleid ontwikkelen. Het percentage mannen (61%) en vrouwen (39%) bleef in 2014 ongewijzigd. In de drukkerijen werken vrijwel alleen mannen (96%). Exclusief drukkerijen was de verhouding mannen/vrouwen in 2014 56%/44%. Van het aantal medewerkers in topfuncties is 78% man en 22% vrouw. De gemiddelde leeftijd is relatief hoog.

Aantal medewerkers

Aantallen in- en uitdienst

Leeftijd

Arbeidsvoorwaarden

CAO-akkoord voor Uitgeverijbedrijf

Begin 2014 zijn de onderhandelingen over de CAO voor het Uitgeverijbedrijf (voorheen Raam-CAO 2013) voortgezet. Na een moeizaam onderhandelingstraject tussen werkgevers en de bonden is begin oktober op hoofdlijnen overeenstemming bereikt over een nieuwe CAO per 1 januari 2015. Deze CAO vervangt de CAO voor het Dagbladuitgeverijbedrijf, de CAO voor Dagbladjournalisten, de CAO voor Boeken- en Tijdschriftuitgeverijbedrijf, de CAO voor Publiekstijdschrift- en Opiniebladjournalisten en de CAO voor Vakbladjournalisten. Begin 2015 wordt de verdere uitwerking van de hoofdlijnen van de nieuwe CAO door de CAO-partijen ingevuld en worden overgangsbepalingen afgesproken voor de overgang van de bestaande CAO’s naar de CAO voor het Uitgeverijbedrijf.

De bestaande CAO’s zijn verlengd tot en met 31 december 2014. In alle zes de CAO’s is een structurele loonsverhoging afgesproken van 1% met terugwerkende kracht tot 1 januari 2014. Ook is een eenmalige uitkering van 0,5% afgesproken, die in januari 2015 is uitbetaald.

De CAO voor Huis-aan-huisbladjournalisten sluit nog niet per 1 januari 2015 aan bij de CAO voor het Uitgeverijbedrijf. Het is niet duidelijk of dit in een later stadium wel gaat gebeuren. De CAO voor Huis-aan-huisbladjournalisten liep af op 31 maart 2014. De gesprekken over een verlenging van de bestaande CAO startten eind 2014, maar er is nog geen akkoord. De gesprekken over de verlenging en modernisering van de Grafimedia CAO lopen nog.

In totaal vallen 1.709 medewerkers van TMG onder een CAO.

Akkoord Aanpak Bovenmatigheid

Het Akkoord Aanpak Bovenmatigheid, (het bevriezen van salarissen boven 110% van de schaal) dat TMG in 2010 heeft gesloten met de COR en dat in 2013 voor de journalisten werd geïmplementeerd, is definitief rechtsgeldig. In maart 2014 verwierp de Rechtbank Amsterdam een hoger beroep dat FNV Kiem en CNV tegen het Akkoord hadden aangespannen. De vakbonden hebben afgezien van de mogelijkheid om in cassatie te gaan.

Pensioenregeling

In 2014 startte TMG het overleg over een nieuwe pensioenregeling met de Pensioencommissie van de COR. Het onderwerp is complex en vraagt om een zorgvuldige besluitvorming. Besloten is dan ook om de nieuwe pensioenregeling op 1 januari 2016 in te laten gaan. Dat is ook het moment waarop het contract met het Telegraafpensioenfonds afloopt. Begin 2015 gaan partijen weer met elkaar om tafel. Per 1 januari 2015 is het pensioencontract voor 14 medewerkers van Sky Radio Group met een externe verzekeraar beëindigd en zijn deze medewerkers opgenomen in het Telegraaf Pensioenfonds.

Aanpassingen in arbeidsvoorwaarden

TMG streeft naar flexibilisering van arbeidsvoorwaarden. Het doel is om aan te sluiten bij het persoonlijke keuzebudget van de CAO voor het Uitgeverijbedrijf. De nadere uitwerking van dit keuzebudget door CAO-partijen moet nog plaatsvinden.

Sociaal Plan

In april 2014 bereikte TMG met de vakbonden een akkoord over een nieuw Sociaal Plan voor TMG. Afgesproken werd dat het oude Sociaal Plan van toepassing bleef voor de nog lopende reorganisaties tot 1 juli 2014. Ook op de toen aangekondigde reorganisatie bij Holland Media Combinatie is het oude Sociaal Plan nog van toepassing. Het nieuwe Sociaal Plan loopt tot en met 30 juni 2015 en is groepsbreed van toepassing.

Medewerkers die boventallig worden krijgen onder andere een arbeidsmarktanalyse aangeboden en kunnen een keuze maken voor een regeling, inclusief bemiddeling via geselecteerde mobiliteitsbureaus, die is vastgelegd in het Sociaal Plan.

Medezeggenschap

De Centrale Ondernemingsraad (COR) kreeg in 2014, net als in 2013, te maken met een bestuurswisseling bij TMG. De nieuwe Raad van Bestuur nam ingrijpende maatregelen. Een aantal medewerkers, waaronder enkele vertrouwde TMG-gezichten, verliet het bedrijf en stafafdelingen werden deels opnieuw ingericht.

De COR wisselde in 2014 geregeld van gedachten met de Raad van Bestuur over de koers die TMG wil varen. Er was ook regelmatig overleg met de gedelegeerd commissaris.

De COR was kritisch waar nodig. De COR boog zich onder meer over twee grote en langlopende dossiers: de plannen voor de herziening van de pensioenregeling, inclusief de mogelijke overdracht naar een pensioenverzekeraar, en de herstructurering van de ICT-organisatie. Een pensioencommissie en ICT-commissie werden hiervoor opgericht. Namens de COR voerden zij regelmatig overleg met de Raad van Bestuur. Deze overleggen worden in 2015 voortgezet. Daarnaast richtte de COR zich onder meer op optimalisering van de beveiliging, de inrichting van de juridische structuur van het Facilitair Bedrijf en het voorstel van de Raad van Commissarissen ten aanzien van het beloningsbeleid Raad van Bestuur.

Mede op basis van de aangekondigde aanscherping van de strategie en reorganisatie eind 2014 verwacht de COR dat 2015 geen gemakkelijk jaar wordt voor TMG. De COR zal de maatregelen, waaronder verdere afname van het aantal werknemers, kritisch volgen. De COR is het geheel eens met de Raad van Bestuur dat bij alle veranderingen meer aandacht noodzakelijk is voor competentieontwikkeling van medewerkers. De COR gaat voor een winstgevend en innovatief bedrijf waarin medewerkers de kans krijgen zich te ontwikkelen en te ontplooien.

icon

Risico­management

Een goede beheersing van de risico’s is essentieel voor het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen en –strategie. Risicomanagement maakt een integraal onderdeel uit van de dagelijkse bedrijfsvoering van TMG. Het interne risicobeheersing- en controlesysteem van TMG is gericht op het verhogen van het risicobewustzijn binnen de organisatie en het inzichtelijk hebben en beheersen van de bedrijfsrisico’s.

Interne risicobeheersing- en controlesysteem van TMG

Het interne risicobeheersing- en controlesysteem is beschreven in het risicomanagementbeleid. TMG heeft als doel de gebeurtenissen (kansen en bedreigingen), die het realiseren van de strategie en doelstellingen kunnen beïnvloeden, te identificeren, beoordelen en te beheersen.

Het interne risicobeheersing- en controlesysteem van TMG volgt het bekende COSO Enterprise Risk Management Framework (COSO ERM), waarbij onderscheid wordt gemaakt naar strategische, operationele, financiële en compliance risico’s.

 

Strategisch

Operationeel

Financieel

Compliance

Doel

Gericht op het behalen van de strategische doelstellingen

Gericht op het behalen van de operationele doelstellingen, waaronder effectiviteit en efficiency van de processen

Gericht op het beheersen van de richtlijnen ten aanzien van de jaarrekening

Gericht op het beheersen van compliance richtlijnen en wetgeving

Werkwijze TMG

Jaarlijks vinden strategische risicomanagement workshops plaats met directieteams, staven en de Raad van Bestuur.

Jaarlijks vindt een aantal risk self assessments plaats op de primaire en secundaire processen van TMG. De procesmanagers actualiseren twee keer per jaar de risico control matrices, waarin de risico’s, beheersmaatregelen en acties zijn vastgelegd. Tevens voeren zij halfjaar controles uit om te bepalen of beheersmaatregelen effectief zijn.

De controles die procesmanagers twee keer per jaar uitvoeren zijn onder andere gericht op het toetsen van de beheersmaatregelen betreffende de belangrijkste jaarrekeningposten

 

De compliance officer zorgt voor beleid, gericht op de naleving van wet- en regelgeving. Wijzigingen in wet- en regelgeving en gewijzigd beleid worden periodiek met de directieteams besproken en gecommuniceerd naar medewerkers

 

Toezicht en monitoring

Het beheersen van risico’s is een continu proces en maakt deel uit van de planning & control cyclus van TMG. Het risicobeheersing- en controlesysteem staat onder toezicht van de Auditcommissie. Periodiek worden de belangrijkste risico’s en de voortgang op de beheersing gerapporteerd en besproken met de Raad van Bestuur en de Audit Commissie van de Raad van Commissarissen en van daaruit gerapporteerd aan de Raad van Commissarissen.

Evaluatie en aanpassingen van het risicobeheersing- en controlesysteem

Jaarlijks evalueert TMG haar interne risicobeheersing- en controlesysteem. Deze evaluatie wordt samengevoegd met de bevindingen van de externe accountant. Geconcludeerd is dat de snelle veranderingen in de markt waarin TMG opereert – migratie van print naar digitaal – en de veelvuldige wijzigingen van de interne organisatie de afgelopen jaren op onvoldoende wijze hebben geresulteerd in het aanpassen van een groot aantal processen en systemen. In 2014 is derhalve een start gemaakt met een aantal maatregelen inzake het risicobeheersing- en controlesysteem:

  • In 2014 is gekozen voor tijdelijke samenvoeging van de afdeling Internal Audit en de afdeling Risicomanagement om versneld de risicoanalyses te updaten en aan te passen aan de gewijzigde organisatie, processen en systemen. Hierbij heeft Internal Audit/Risicomanagement een faciliterende rol, zodat de onafhankelijkheid van de afdeling gewaarborgd blijft.
  • Daarnaast heeft Internal Audit onafhankelijk audits uitgevoerd conform het auditjaarplan.
  • In 2014 is de planning van Risicomanagement en Internal Audit verder op elkaar afgestemd en dit heeft voor het eerst geleid tot een geïntegreerde audit/risicomanagementplanning.  In het aangepaste interne risicobeheersing- en controlesysteem wordt gewerkt met een 3-jarencyclus voor de belangrijkste processen.

Jaar 1: Risk Self Assessment

De proceseigenaar voert met sleutelfunctionarissen uit het proces een uitgebreide risk self assessment uit. Zij geven zelf een oordeel over het proces en er worden acties geformuleerd op de hoog risico’s. Internal Audit & Risicomanagement faciliteert dit proces.

­ 

Jaar 2: Audit

Internal Audit voert onafhankelijk een audit uit, waarbij zij een oordeel geeft over de beheersing van het proces. Hieruit volgt een verbeterplan voor de risico’s.

 

Jaar 3: Follow-up audit

Internal Audit voert onafhankelijk een follow-up audit uit, waarbij zij een oordeel geeft over de gerealiseerde verbeteracties van de eerder uitgevoerde audit. Indien nodig worden aanvullende acties geformuleerd. Tussentijds voert de proceseigenaar controles uit op de belangrijkste beheersmaatregelen in het proces, en draagt zorg voor opvolging van acties.

  • De eerste bevindingen van Internal Audit alsmede van de accountant inzake de beheersing van processen waren substantieel. Door de Raad van Bestuur is dit in nauw overleg met de Auditcommissie opgepakt. Diverse acties zijn gedefinieerd en geïnitieerd.
    • In het vierde kwartaal van 2014 is expliciet aandacht besteed aan risico-awareness vanuit de top van de organisatie. De Raad van Bestuur, de Auditcommissie, aangevuld met de overige leden van de Raad van Commissarissen, en algemeen directeuren van de bedrijfsonderdelen hebben een workshop gehouden omtrent “tone at the top” en cultuur, waarbij interne beheersing centraal stond. Interne beheersing zal worden uitgedragen tot alle gelederen binnen de organisatie.
    • Er is een gedrags- en integriteitsprogramma opgestart, waarbij de gedragscode en regelingen opnieuw zijn geformuleerd. In 2015 zal de awareness omtrent gedrag en integriteit verder worden vormgegeven en ingebed in de organisatie.
    • In 2014 is de Raad van Bestuur gestart om, naast de reeds bestaande voortgangsrapportages, eens per kwartaal de voortgang van de acties te bespreken met de managers business control. Vanaf 2015 zal dit ook met de algemeen directeuren plaatsvinden.
    • Met ingang van 2014 is interne beheersing één van de beoordelingscriteria van management en de controllers binnen de performance managementsystematiek van TMG.
  • In 2014 heeft een aantal fraude-awareness workshops plaatsgevonden. Melding en monitoring van fraude werkt conform het fraudebeleid. Het fraudebeleid is in 2014 geëvalueerd en aanpassingen zullen in 2015 geïmplementeerd worden. Een belangrijke wijziging is dat in de nieuwe meldsystematiek, niet alleen fraudes, maar ook overige incidenten centraal zullen worden vastgelegd en gemonitord.
  • De ICT Security officer heeft een ICT-in-control plan opgesteld, dat verder in 2015 geïmplementeerd zal worden.
Geïdentificeerde strategische risico's van 2014

Voor 2014 zijn voor de belangrijkste risico’s mitigerende maatregelen benoemd. De risico’s zijn ingedeeld naar strategische, operationele, financiële en compliance risico’s. Een deel van de geplande maatregelen zijn geïmplementeerd. Deels zijn de maatregelen aangepast aan de aangescherpte strategische koers.

Strategische Risico’s

Maatregelen

Afnemende markt

Het niet tijdig kunnen opvangen van het dalende rendement in traditionele activiteiten (op inkomstenbronnen advertentie en abonnementen) door autonome (groeiende) digitale activiteiten.

Ook in 2014 ziet TMG een verdere daling van advertentie- en abonnementeninkomsten. Op digitaal gebied is TMG succesvol met automated trading. De omzet stijgt en TMG loopt in de markt voorop bij het geautomatiseerd verhandelen van advertentieruimte. Daarnaast is premium content in de markt gezet.

De focus van de onderneming komt sterker dan ooit te liggen op de hoofdmerken, de ontwikkeling van onderscheidende redactionele inhoud en daarmee op versterking van het kernbedrijf. De hoofdmerken zijn De Telegraaf, DFT, Telesport, Metro, Autovisie, Privé, VROUW, de regionale dagbladen - zoals Noordhollands Dagblad en Haarlems Dagblad - en Radio Veronica, Classic FM en Sky Radio.

De digitale omzet kon in 2014 de daling van de advertentie- en abonnementeninkomsten onvoldoende opvangen. De verkoop van producten en diensten via GroupDeal steeg. De overige commerciële online activiteiten droegen slechts beperkt bij aan de strategische ambitie. De ontwikkeling van de extra business droeg financieel onvoldoende bij om de totale inkomstendaling van De Telegraaf te kunnen compenseren. Begrote kostenbesparingen uit 2014 zijn onvoldoende gerealiseerd. Gezien de resultaatontwikkeling van TMG zijn voor 2015 verdere reorganisaties noodzakelijk.

Innovatie vermogen

Het onvoldoende in staat zijn om nieuwe renderende business modellen voor journalistieke content en online proposities te ontwikkelen.

TMG moet zorgen voor de ontwikkeling van aan het merk gelieerde (nieuwe) mediumtype onafhankelijke producten, platforms en concepten. TMG heeft een aantal vernieuwingen op het gebied van content doorgevoerd. Zo is in 2014 De Telegraaf overgegaan op Tabloid en is gestart met de digitale zondagskrant. Het merk DFT heeft de DFT avondeditie gelanceerd en heeft in december haar 100e online DFT seminar georganiseerd. Video en mobiel worden steeds meer ingezet om content over te brengen.

Operationele Risico’s

Maatregelen

Behouden en aantrekken van juist personeel met ondernemerskwaliteiten

Het onvoldoende in staat zijn de juiste medewerkers te behouden of aan te trekken.

 

TMG biedt medewerkers de mogelijkheid om creatieve ideeën te ontwikkelen, onder andere middels het organiseren van ideeën sessies, netwerkbijeenkomsten en lezingen. Young TMG doet dit voor jonge getalenteerde medewerkers.
TMG is gestart met een TMG breed veranderprogramma, dat in 2015 ook verder geïmplementeerd zal worden. Onderdeel van dit verandertraject is onder andere een leiderschapsprogramma voor de top 100 en het talentontwikkelprogramma. Talenten zijn in kaart gebracht en worden betrokken in de verschillende veranderprojecten die zijn gedefinieerd. Om de gewenste veranderingen te realiseren binnen de organisatie, is ook hier een separaat project voor benoemd.
Binnen dit veranderprogramma zullen ook reorganisaties plaatsvinden. TMG realiseert zich dat dit kan leiden tot onzekerheid bij medewerkers en dat dit ondanks de ondernomen maatregelen, kan leiden tot ongewenst vertrek.

Proces efficiency

Het onvoldoende in staat zijn om complexe bedrijfsprocessen verder te optimaliseren.

Het verder automatiseren en standaardiseren van processen is in 2014 nog onvoldoende gerealiseerd. Een aantal projecten is in 2014 herijkt, waarbij de scope is aangepast. Hierbij is aandacht voor meer samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. De in 2014 gestarte projecten zijn ondergebracht in een centraal gestuurd veranderprogramma. Deze projecten worden nu versneld doorgevoerd. Het contentsysteem wordt vervangen, waardoor het eenvoudiger wordt om meerdere platformen te bedienen. Binnen het advertentiesysteem worden meer geautomatiseerde controles doorgevoerd, wat leidt tot een effectiever en efficiënter proces. Bij het oplageproces wordt het facturatiesysteem opnieuw ingericht. Bij de herinrichting van processen en systemen wordt specifiek aandacht besteed aan het implementeren van meer geautomatiseerde controles.

ICT Transformatie

Het onvoldoende kunnen borgen van een stabiele ICT-omgeving t.a.v. continuïteit van de bedrijfsvoering in het kader van de ICT Transformatie.

In 2014 is de ICT organisatie opnieuw ingericht, o.a. met het opzetten van het ICT Shared Service Center. Hier is een start gemaakt met verdere centralisatie van ICT activiteiten. Hierbij zijn het opnieuw toewijzen van taken/verantwoordelijkheidheden en bevoegdheden, verdere rationalisatie van applicaties en systemen en uniformiteit van ICT processen belangrijke aandachtsgebieden.

De status van de ICT omgeving noopt de onderneming tot het nemen van adequate maatregelen en acties. Risk Security is door middel van de aanstelling van een Risk Security Officer geformaliseerd en er is een separaat ICT-in-control-plan opgezet, dat in 2015 verder geïmplementeerd zal worden. Daarbij zal de onderneming maatregelen nemen op het gebied van ICT die leiden tot een organisatie waarbij meer op geautomatiseerde controles kan worden gesteund. De vervanging van de kantoorautomatisering is vertraagd naar 2015.

Financiële Risico’s

Maatregelen

Werkkapitaal

Het onvoldoende in staat zijn de uitstaande vorderingen te managen binnen de huidige economische omstandigheden.

De openstaande vorderingen worden nauwkeurig gemonitord. Klanten worden kritischer beoordeeld op hun financiële positie. Periodieke debiteurenbijeenkomsten vinden plaats, waar sturing plaatsvindt op belangrijke ratio’s. De DSO is met 10 dagen verkort. Eind 2014 is de treasuryfunctie separaat ingericht.

Compliance Risico’s

 

Data wetgeving

Het onvoldoende in staat zijn de data kwaliteit te managen binnen de geldende wetgeving.

In 2014 heeft Juridische Zaken vier kennissessies gehouden omtrent datawetgeving. Vervolgens zijn de risico’s t.a.v. datawetgeving in kaart gebracht. Hierbij is o.a. aandacht besteed aan cookiewetgeving en privacywetgeving. Ook in 2015 zal expliciet aandacht worden besteed aan risico’s m.b.t. datawetgeving.

Geïdentificeerde strategische risico's van 2015

TMG heeft haar belangrijkste risico’s voor 2015 geïdentificeerd, rekening houdend met de steeds veranderde mediaomgeving, de economische ontwikkelingen en de veranderende arbeidsmarkt. De risico’s zijn ingedeeld naar strategische, operationele, financiële en compliance risico’s.

Strategische Risico’s

Maatregelen

Cultuurverandering

Onvoldoende in staat zijn de benodigde cultuurverandering, normen & waarden en management kwaliteit te realiseren

Eind 2014 is een TMG breed veranderprogramma gestart. Dit bestaat o.a. uit een cultuur en integriteitsprogramma, waarin aandacht wordt besteed aan de wijze waarop wij met elkaar willen samenwerken en op basis van welke normen en waarden.

Het TMG veranderprogramma is gericht op alle medewerkers. Het gestarte leiderschap- en talentontwikkelprogramma is een belangrijk onderdeel. De “tone at the top” is essentieel. Daarnaast zal het programma ook gericht zijn op onze externe relaties waarbij TMG onder andere denkt aan duurzaamheid.

Reactievermogen marktontwikkelingen

Onvoldoende in staat zijn in adequate (tijdig en in voldoende mate) omvang te reageren op de marktontwikkelingen

TMG moet adequater reageren op de marktontwikkelingen. De focus van de onderneming komt sterker dan ooit te liggen op de hoofdmerken, de ontwikkeling van onderscheidende redactionele inhoud en daarmee op versterking van het kernbedrijf. De hoofdmerken zijn De Telegraaf, DFT, Telesport, Metro, Autovisie, Privé, VROUW, de regionale dagbladen - zoals Noordhollands Dagblad en Haarlems Dagblad - en Radio Veronica, Classic FM en Sky Radio.

Digitale initiatieven die niet tot de hoofdmerken behoren en de drukkerijen zullen geen deel uitmaken van het kernbedrijf. Voor alle bedrijfsonderdelen die niet tot de kernactiviteiten behoren zullen per onderdeel scenario’s voor de toekomst worden ontwikkeld, waarbij samenwerking met andere partijen tot de mogelijkheden behoort.

De organisatiestructuur zal in 2015 worden aangepast, zodat TMG van een functionele naar een meer merkgerichte organisatie gaat. De klanten van TMG staan centraal, waarbij redactie, oplage en commercie direct met elkaar in teams samenwerken om aan de klantbehoefte te kunnen voldoen. Door een platte organisatie waarbij medewerkers dezelfde doelstellingen hebben per merk/product, kan sneller geacteerd worden op veranderingen in de markt. Ondernemerschap wordt meer gestimuleerd, door ook meer verantwoordelijkheid bij medewerkers neer te leggen. Voor ondersteunende diensten zal een meer functioneel, centraal aangestuurd model van toepassing blijken.

Kapitaliseren van data

Onvoldoende in staat zijn consumentdata en klantdata te kapitaliseren

TMG heeft een grote hoeveelheid data van consumenten en klanten tot haar beschikking. In 2015 zal TMG deze data verder analyseren en classificeren naar waarde. Door het beter kunnen voorspellen van het gedrag kan TMG haar consumenten en klanten beter bedienen. Daarnaast kan TMG meer lerend vermogen halen uit data, waardoor ze haar producten en haar proces verder kan optimaliseren.

Operationele Risico’s

Maatregelen

Stabiliteit ICT-omgeving

Het onvoldoende kunnen borgen van een eenduidige en stabiele ICT-omgeving ten aanzien van continuïteit van de bedrijfsvoering

In 2015 zal een verdere centralisatie van ICT plaatsvinden, inclusief standaardisatie van de ICT processen en verdere rationalisatie van applicaties. Naast de verdere implementatie van het in 2014 gestarte redactiesysteem, zal in 2015 verdere optimalisatie plaatsvinden van het advertentie- en oplage ICT landschap. Hierbij zal verdere standaardisatie en automatisering van controles plaatsvinden. In 2015 wordt de kantoorautomatisering vervangen. Het ICT-in-control-programma zal in 2015 worden geïmplementeerd. Hierin is expliciet aandacht voor de continuïteit van de bedrijfsvoering.

De benoemde maatregelen hebben een hoge prioriteit, echter TMG kan niet garanderen dat deze maatregelen direct leiden tot het beoogde resultaat.

ICT vernieuwing

Het onvoldoende kunnen realiseren van nieuwe (ICT) toepassingen aan de voorkant van de onderneming

De verdere digitalisering van de proposities naar de klanten van TMG vergt een forse inspanning vanuit ICT. Teneinde hier invulling aan te geven, zullen de nu nog decentraal opererende ICT-onderdelen worden gecentraliseerd en zullen onder centrale regie gestructureerde en projectmatige initiatieven op dit vlak worden ondernomen.

Financiële Risico’s

 Maatregelen

Markt-, krediet-, liquiditeit-, valuta- en renterisico’s.

Voor een nadere beschrijving en kwantificering van de benoemde financiële risico’s en de beheersing wordt verwezen naar toelichting 31 van de geconsolideerde jaarrekening

 

Compliance Risico’s

Maatregelen

Data wetgeving

Het onvoldoende in staat zijn de data kwaliteit te managen binnen de geldende wetgeving.

In de geformuleerde verbeteractiviteiten ten aanzien van het kapitaliseren van data, zullen de risico’s met betrekking tot datawetgeving expliciet worden meegenomen.

De Raad van Bestuur is zich ervan bewust dat geen enkel risicobeheersing- en controlesysteem kan voorzien in een absolute garantie op het realiseren van de ondernemingsdoelstelling, noch kan dit systeem fouten, fraude of overtredingen van wet en regelgeving voorkomen.

Managementletter

Door Internal Audit alsmede door de externe accountant zijn gedurende het jaar 2014 belangrijke opmerkingen gemaakt inzake de status van de interne controle omgeving van TMG. Met name op het gebied van de ICT omgeving bestaan vraagstukken. De Raad van Bestuur herkent de opmerkingen van Internal Audit en de accountant. Binnen TMG is een aantal algemene IT Controls onvoldoende, waardoor vooralsnog alternatieve - voornamelijk handmatige - controls zijn geimplementeerd in combinatie met aanvullende gegevensgerichte controles door de accountant.

Door de externe accountant is voor de uitvoering van haar werkzaamheden gedurende 2014 in belangrijke mate aanvullend werk verricht (beoordeling handmatige detectieve beheersmaatregelen, in plaats van meer preventieve en geautomatiseerde beheersmaatregelen). In benoemde proces- en systeemprojecten zal hier in 2015 expliciet aandacht aan worden besteed.

icon

Verantwoordelijk­heidsverklaring

De Raad van Bestuur van TMG is verantwoordelijk voor het monitoren van de risico management en interne controlesystemen. In het hoofdstuk Risicomanagement van het jaarverslag heeft de Raad van Bestuur uiteengezet hoe zij het systeem van toezicht en monitoring heeft opgezet, alsmede welke maatregelen zij heeft uitgevoerd naar aanleiding van haar jaarlijkse evaluatie. Met regelmaat worden de evaluatie van de Raad van Bestuur en de bevindingen van Internal Audit en de externe accountants besproken binnen de Auditcommissie in aanwezigheid van Internal Audit en de externe accountant. De Raad van Commissarissen wordt van die besprekingen op de hoogte gehouden.

De bevindingen van Internal Audit en de externe accountant hebben gedurende 2014 tot de constatering geleid dat het systeem van risico management en interne controle niet immer naar behoren heeft gefunctioneerd. Tekortkomingen zijn geconstateerd inzake de ICT omgeving, waarbij tevens is vastgesteld dat geautomatiseerde controles op onderdelen ontbreken. Door de onderneming zijn alternatieve - voornamelijk handmatige - controls geïmplementeerd. Daarnaast zijn intern aanvullende gegevensgerichte controles verricht. Ook is specifiek aandacht besteed aan de risico-awareness vanuit de top van de organisatie middels een workshop in aanwezigheid van de voltallige Raad van Commissarissen.  

De Raad van Bestuur verklaart conform de Best Practice bepaling II 1.5 van de Corporate Governance Code dat de interne risicobeheersings- en controlesystemen - rekeninghoudend met hetgeen hiervoor is beschreven (alternatieve - voornamelijk handmatige - controles in combinatie met de aanvullende gegevensgerichte controlewerkzaamheden) een redelijke mate van zekerheid geven dat de financiële verslaggeving geen onjuistheden van materieel belang bevat en dat de risicobeheersings- en controlesystemen in het verslagjaar – indachtig de hiervoor gemaakte opmerkingen – naar behoren hebben gewerkt.

Conform artikel 5:25c lid 2c van de Wft verklaart de Raad van Bestuur dat:

  1. de jaarrekening een getrouw beeld geeft van de activa, de passiva, de financiële positie en de winst of het verlies van de uitgevende instelling en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen; en
  2. het jaarverslag een getrouw beeld geeft omtrent de toestand op de balansdatum, de gang van zaken gedurende het boekjaar van de uitgevende instelling en van de met haar verbonden ondernemingen waarvan de gegevens in haar jaarrekening zijn opgenomen en dat in het jaarverslag de wezenlijke risico’s waarmee de uitgevende instelling wordt geconfronteerd, zijn beschreven.

Amsterdam, 10 maart 2015

Raad van Bestuur, Telegraaf Media Groep N.V.

Geert-Jan van der Snoek - CEO

Leo Epskamp - CFO

icon

Corporate Governance

Telegraaf Media Groep (TMG) heeft een zogenoemde two-tier Board, gevormd door de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. De Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen zijn verantwoordelijk voor de corporate governancestructuur van de vennootschap. Dit hoofdstuk biedt een overzicht van de corporate governancestructuur. De Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen onderschrijven de uitgangspunten van de Nederlandse Corporate Governance Code (de Code).

Code Corporate Governance

De zogenoemde Corporate Governance verklaring, waaronder het volledige “comply or explain”-overzicht inzake de Code van TMG, is te vinden op www.tmg.nl. Toelichting op afwijkingen van de Code Corporate Governance:

Principe II.2.13 f,g,h De Raad van Commissarissen heeft ten aanzien van de variabele korte termijn bezoldiging gebruik gemaakt van haar discretionaire bevoegdheid en de heer Van der Snoek (CEO) over 2014 een variabele beloning toegekend van € 60.000 en de heer Epskamp (CFO) over 2014 een variabele beloning toegekend van € 35.000. Deze variabele beloning was vanwege het aantreden van de heer Van der Snoek halverwege het jaar en het aantreden van de heer Epskamp per 1 september 2014 niet gekoppeld aan het behalen van bepaalde prestatiecriteria. Per 2015 zal dit wel het geval zijn. Overigens zijn bij het aantreden van de heren Van der Snoek en Epskamp wel duidelijk afspraken gemaakt over de gebieden waarop zij hun eerste aandacht zouden richten.

Principe IV.1 TMG biedt aandeelhouders geen gelegenheid tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders op afstand te stemmen. Aandeelhouders dienen in beginsel de vergadering bij te wonen om aldus met de overige aanwezigen te kunnen discussiëren en zo hun mening te vormen.

Best-practice-bepaling IV.2.8 Het verlenen van een stemvolmacht door het bestuur van het Administratiekantoor aan certificaathouders is, ook in oorlogstijd, mogelijk. Een bindende steminstructie van een certificaathouder aan het bestuur wordt niet onderschreven, omdat het bestuur het standpunt inneemt dat wie wil stemmen ook aanwezig dient te zijn op de aandeelhoudersvergadering. Certificaathouders kunnen hun certificaten onbeperkt omzetten in aandelen ter verkrijging van stemrecht.

Best-practice-bepaling IV.3.1 Deze bepaling wordt niet gedeeld voor wat betreft presentaties aan individuele (institutionele) beleggers. Deze zijn niet via webcasting te volgen. Groepspresentaties zijn wel via webcasting (www.tmg.nl) te volgen. Groepspresentaties zullen na afloop op de website van het concern worden geplaatst.

Best-practice-bepaling IV.3.9 TMG heeft een structuurregime. De Raad van Bestuur wordt benoemd door de Raad van Commissarissen. De Raad van Commissarissen stelt de aandeelhouders in kennis van een voorgenomen benoeming.

Artikel 10 overnamerichtlijn/Besluit artikel 10 overnamerichtlijn. Voor meer informatie over dit onderwerp zie www.tmg.nl, onder de sectie Corporate Governance.

Beschermingsmaatregelen
Zie voor een overzicht van de beschermingsmaatregelen Overige gegevens, 5 Stichting Preferente Aandelen TMG en Stichting Beheer van Prioriteitsaandelen TMG in Overige gegevens.

Raad van Bestuur

De Raad van Bestuur wordt benoemd door de Raad van Com­mis­sa­ris­sen. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders wordt in ken­nis ge­steld van een voor­ge­no­men be­noe­ming. De Raad van Commis­sa­ris­sen ont­slaat een be­stuur­der doorgaans niet dan nadat de Al­ge­me­ne Ver­ga­de­ring van Aandeelhouders over het voor­ge­no­men ont­slag is ge­hoord en het lid van de Raad van Be­stuur in de ge­le­gen­heid is ge­steld zich te­gen­over de Al­ge­me­ne Ver­ga­de­ring te ver­ant­woor­den.

De Raad van Be­stuur is be­hou­dens de be­pa­lin­gen vol­gens de sta­tu­ten be­last met het be­stu­ren van de ven­noot­schap, hetgeen onder meer inhoudt dat de Raad van Bestuur verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap, de strategie, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkelingen. De Raad van Be­stuur kan be­staan uit een of meer leden. Het aan­tal leden wordt vast­ge­steld door de hou­ders van pri­o­ri­teits­aan­de­len. De huidige Raad van Bestuur wordt gevormd door Geert-Jan van der Snoek, voor­zit­ter (CEO), en Leo Epskamp, fi­nan­ci­eel di­rec­teur (CFO).

De leden van de Raad van Bestuur van Telegraaf Media Groep N.V. zijn werkzaam op basis van een opdrachtovereenkomst met een duur van vier jaar (overeenkomstig de bepalingen in de Code), die tussentijds wederzijds kan worden opgezegd. Zij worden voor een gelijklopende periode van vier jaar benoemd tot statutair directeur van Telegraaf Media Groep.

Voor nieuw benoemde leden van de Raad van Bestuur geldt een tussentijdse opzegtermijn van drie maanden bij beëindiging van de opdrachtovereenkomst door het bestuurslid zelf. Bij tussentijdse opzegging van de opdrachtovereenkomst door Telegraaf Media Groep N.V. geldt eveneens een opzegtermijn van drie maanden. De opdrachtovereenkomst eindigt steeds van rechtswege bij afloop van de onder II.1 vermelde termijn van vier jaren. Tenminste een half jaar vóór afloop van voormelde termijn van vier jaren zal Telegraaf Media Groep N.V. het bestuurslid per e-mail of anderszins schriftelijk berichten of de opdrachtovereenkomst na afloop van de termijn van vier jaren al dan niet zal worden gecontinueerd. Bij het eventueel achterwege blijven van een dergelijk bericht geldt, dat de opdrachtovereenkomst na ommekomst van de termijn van vier jaren niet zal worden voortgezet.

Raad van Commissarissen

De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken van de vennootschap. Bovendien staat de raad de Raad van Bestuur met raad terzijde, zowel op verzoek van de Raad van Bestuur als op eigen initiatief.

Leden van de Raad van Commissarissen wor­den be­noemd door de Al­ge­me­ne Ver­ga­de­ring van Aandeel­hou­ders op voor­dracht van de Raad van Com­mis­sa­ris­sen. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders en de on­der­ne­mings­raad kun­nen per­so­nen aan­be­ve­len om als com­mis­sa­ris te worden voor­ge­dra­gen. De cen­tra­le on­der­ne­mings­raad heeft het zo­ge­noem­de ver­sterk­te aanbevelings­recht voor een derde van het aan­tal com­mis­sa­ris­sen.

De Raad be­staat uit ten min­ste drie na­tuur­lij­ke per­so­nen die op voor­dracht van de Raad van Commissa­ris­sen wor­den be­noemd door de Al­ge­me­ne Ver­ga­de­ring van Aan­deel­hou­ders. De voordracht ge­beurt op basis van een door de Raad op­ge­stel­de en open­ba­re pro­fiel­schets be­tref­fen­de om­vang en sa­men­stel­ling. Daar­bij wordt re­ke­ning ge­hou­den met de aard van de on­der­ne­ming, haar ac­ti­vi­tei­ten en de ge­wens­te des­kun­dig­heid en ach­ter­grond van de com­mis­sa­ris­sen. Voor een derde van het aan­tal com­mis­sa­ris­sen geldt dat de Raad van Com­mis­sa­ris­sen een door de Cen­tra­le Ondernemings­raad aan­be­vo­len per­soon op de voor­dracht plaatst, ten­zij de Raad van Commissarissen be­zwaar maakt tegen de aan­be­ve­ling op grond van het in de wet be­paal­de.

Het aantal commissariaten van een lid van de Raad van Commissarissen is wettelijk beperkt en bedraagt niet meer dan vijf, waarbij het voorzitterschap van een Raad van Commissarissen dubbel telt. Het aantal van vijf heeft betrekking op zogenaamde grote ondernemingen gevestigd in Nederland. Het lidmaatschap van de Raad van Commissarissen of Board van een buitenlandse onderneming telt niet mee voor dit aantal.

In de hui­di­ge sa­men­stel­ling be­staat de raad uit vijf personen en wordt gevormd door de heer Michiel A.M. Boersma, mevrouw Annelies G. van den Belt, mevrouw Simone G. Brummelhuis, de heer Jan J. Nooitgedagt en de heer Guus A.R. van Puijenbroek.

De Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA)

De AvA wordt tenminste een keer per jaar gehouden. De agenda van de AvA zal in ieder geval het jaarverslag, de vaststelling van de jaarrekening, het reserverings- en dividend beleid en het voorstel omtrent bestemming van de winst bevatten. Daarnaast zal worden gestemd over decharge van de leden van de Raad van Bestuur en de leden van de Raad van Commissarissen. Houders van aandelen of certificaten die tenminste een procent of ten minste een waarde van € 50 miljoen of meer vertegenwoordigen kunnen schriftelijk verzoeken om een onderwerp op de agenda te zetten.

Statuten

De AvA kan een besluit tot wijziging van de statuten met gewone meerderheid nemen op voorstel van de houders van de prioriteitsaandelen.

Uitgifte van aandelen

De AvA kan de houders van de prioriteitsaandelen aanwijzen als bevoegd orgaan tot het uitgeven van aandelen. In de AvA van 24 april 2014 zijn de houders van de prioriteitsaandelen aangewezen als orgaan bevoegd met uitsluiting van voorkeursrechten tot het besluiten tot uitgifte van aandelen, daaronder mede begrepen het verlenen van rechten tot het nemen van aandelen. De bevoegdheid is verleend tot 1 juli 2016 en betreft alle nog niet uitgegeven gewone aandelen tot maximaal de helft van het maatschappelijk kapitaal, zoals dit luidt of te eniger tijd zal luiden.

Verkrijging van eigen aandelen

Verkrijging van eigen aandelen kan slechts plaatsvinden indien de AvA de Raad van Bestuur daartoe heeft gemachtigd en met inachtneming van hetgeen hieromtrent in de statuten is bepaald. In de AvA van 24 april 2014 is de Raad van Bestuur gemachtigd om eigen aandelen of certificaten daarvan te verkrijgen al dan niet ter beurze voor een periode van achttien maanden. De machtiging is beperkt tot ten hoogste een tiende deel van het geplaatst aandelenkapitaal op de dag van de AvA in 2014 (24 april) voor een prijs die niet lager is dan de nominale waarde en niet hoger dan 10% boven het gemiddelde van de slotkoersen, die voor de certificaten van gewone aandelen worden genoteerd blijkens de Officiële Prijscourant van de NYSE Euronext gedurende de vijf opeenvolgende beursdagen voorafgaande aan de dag der inkoop. 

icon

Toelichting geïntegreerde rapportage

Dit jaar zet TMG een eerste stap naar geïntegreerde rapportage. Dit verslag gaat in op de ambitie, visie, strategie en beleid met betrekking tot de prestaties en de duurzame ontwikkeling van TMG. Het verslag rapporteert de daaraan gerelateerde activiteiten uit de periode van 1 januari 2014 tot en met 31 december 2014.

Scope

Alle onderdelen van TMG, in binnen- en buitenland, vallen binnen de reikwijdte en afbakening van dit verslag. Voor de scope van de financiële prestaties wordt verwezen naar de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening. Voor de niet-financiële prestaties rapporteert TMG alleen over de bedrijfsonderdelen waar zij meer dan 50% eigenaar van is. Deze data hebben ook geen betrekking op andere stakeholders uit de keten zoals bijvoorbeeld klanten of leveranciers. In het eerste kwartaal van de verslagleggingsperiode is de Franse drukkerij, die bij Megastar behoorde, gesloten. Verder zijn er geen significante wijzigingen geweest in de structuur of eigendom van de organisatie.

Materiële duurzaamheidsaspecten

In dit verslag wordt een set van twintig materiële duurzaamheidsaspecten behandeld. Deze materiële duurzaamheidsaspecten zijn onderdeel van de strategische MVO-thema’s die in 2013 zijn bepaald. De duurzaamheidsaspecten zijn bepaald door de belangen van de stakeholders van TMG te combineren met de impact die de duurzaamheidsaspecten hebben op het bedrijfssucces van TMG. De gemeenschappelijke prioriteiten zijn geïdentificeerd als materiële duurzaamheidsaspecten voor TMG.

Materialiteitsmatrix van TMG.

De strategische MVO-thema’s zijn niet veranderd ten opzichte van vorig jaar. In 2015 zullen, onder andere door middel van stakeholderdialoog, de materiële duurzaamheidsaspecten en bijbehorende KPI's en doelstellingen worden aangescherpt en vastgesteld.

GRI

Dit geïntegreerde verslag is eveneens gebaseerd op de vierde generatie richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI G4). Deze richtlijnen zijn toegepast op het core-niveau. Dit houdt in dat er gerapporteerd wordt op basis van GRI-indicatoren die materieel zijn voor de bedrijfsvoering van TMG. In de GRI-tabel wordt vermeld welke GRI-indicatoren (disclosures) waar zijn opgenomen in dit verslag. Zie http://tmg.nl/duurzaamheid voor de GRI-tabel.

Duurzaamheidsgegevens

De definities zijn ongewijzigd ten opzichte van vorig jaar. In de systematiek zijn enkele aanpassingen doorgevoerd. In 2014 is een eerste stap gezet naar de optimalisatie van de verzameling en berekening van de niet-financiële gegevens door de koppeling met bestaande systemen of de gebruikmaking van betere systemen. In 2015 zal dit proces worden voortgezet.
De CO2-emissiefactoren zijn niet langer gebaseerd op de gegevens van SKAO, maar op de gegevens zoals beschikbaar op de website CO2emissiefactoren.nl, een initiatief van onder andere SKAO. Deze website biedt een eenduidige lijst kerncijfers over CO2-uitstoot, wat een vergelijking tussen organisaties gemakkelijker maakt.

De kwantitatieve informatie uit dit verslag wordt waar mogelijk vergeleken met vergelijkende cijfers van voorgaande jaren. De gegevens zijn berekend op basis van data die zijn opgevraagd bij de verantwoordelijke bedrijfsonderdelen, afdelingen en stafafdelingen. De data zijn afkomstig uit verschillende registratiesystemen. Indien data zijn geschat wordt dit duidelijk in de tekst aangegeven. Een schatting vindt plaats op basis van historische informatie of een extrapolatie op basis van de eerste tien á elf maanden van het jaar. De gegevens zijn door de verantwoordelijke functionarissen geverifieerd op plausibiliteit en verloop.

Dit verslag is de eerste stap naar een geïntegreerd jaarverslag van TMG, waarin over strategische, financiële en niet-financiële prestaties wordt gerapporteerd.

Op de in dit verslag opgenomen niet-financiële gegevens is geen accountantscontrole (nog enige andere vorm van assurance-opdracht) door de externe accountant toegepast.

Graag ontvangen wij uw feedback op ons verslag. Vragen of opmerkingen kunt u verzenden naar concerncommunicatie@tmg.nl.

icon

Samenstelling Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen

Raad van Bestuur, per 31 december 2014:

Geert-Jan (G.J.E.) van der Snoek (1965), CEO vanaf 1 juli 2014

Geert-Jan van der Snoek trad per 1 juli 2014 in dienst als CEO. Hij begon zijn carrière als marineofficier en stapte in 1995 over naar het bedrijfsleven. Vanuit onder andere KPMG en Merx Enterprises leidde hij, zowel als consultant als in de functie van directeur, een groot aantal new businesses en verandertrajecten in de sectoren media, financiële dienstverlening en retail, onder andere bij Schuitema en Getronics. Voor zijn komst naar TMG was hij CEO van NDC mediagroep. Van der Snoek behaalde zijn doctoraal bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Leo (L.N.J.) Epskamp (1962), CFO vanaf 1 september 2014

Leo Epskamp trad per 1 september 2014 in dienst als CFO. Hij heeft veel ervaring in de mediawereld. Hij vervulde verschillende financiële functies bij Reed Elsevier en gaf als partner en controlerend accountant bij KPMG leiding aan nationale en internationale teams in de mediasector. Zijn laatste functie voor zijn aantreden bij TMG was CFO van NDC mediagroep. Hij studeerde economie aan de Universiteit van Amsterdam en is registeraccountant.

Raad van Commissarissen, per 31 december 2014:

Michiel (M.A.M.) Boersma (1947), voorzitter van de Raad van Commissarissen, voorzitter van de Selectie- en benoemingscommissie, lid van de Remuneratiecommissie en gedelegeerd commissaris van 5 april 2013 tot 1 juli 2014.

De Raad van Commissarissen benoemde de heer Boersma tot gedelegeerd commissaris tot het moment dat een opvolger voor Cees van Steijn, CEO a.i., was benoemd. De heer Boersma was in het bijzonder belast met het toezicht op de Raad van Bestuur van TMG. De heer Boersma heeft de Nederlandse nationaliteit. In de periode van 2003 - 2009 was de heer Boersma voorzitter van de Raad van Bestuur van Essent N.V.. Eerste benoemingstermijn TMG: 2011-2015. Belangrijkste commissariaten/nevenfuncties: lid van de Raad van Commissarissen van PostNL, voorzitter van de Raad van Toezicht van VieCuri Medisch Centrum, lid board Electrica S.A., Roemenië, lid board NYNAS AB, Zweden. De heer Boersma is verder bijzonder hoogleraar Governance aan de Tias Business school in Tilburg.

Annelies (A.G.) van den Belt (1965), lid van de Auditcommissie

Mevrouw Van den Belt (Nederlandse nationaliteit) is CEO van DC Thomson Family History. Daarvoor had zij functies bij SUP Media (CEO), ITV broadband (directeur), Media en Telegraph Group Limited (directeur) en was zij uitgever van Independent Press Moscow en Men’s Health en Playboy Russia. Eerste benoemingstermijn TMG: 2014-2018. Mevrouw Van den Belt heeft geen andere commissariaten/nevenfuncties.

Simone (S.G.) Brummelhuis (1965), lid van de Audit-, Remuneratie- en Selectie- en benoemingscommissie

Mevrouw Brummelhuis (Nederlandse nationaliteit) is uitgever van The Next Women. Zij had diverse functies, o.a. bij Europe Astia (Vice President), IENS (directeur) en de advocatenkantoren Loeff Claeys Verbeke en Skadden, Arps, Slate Meagher & Flom (New York). Eerste benoemingstermijn TMG: 2014-2018. Belangrijkste commissariaten/nevenfuncties: Raad van Advies ECE Ondernemerscentrum Erasmus Universiteit, Raad van Advies XS4all en European Advisory Board Astia.

Jan (J.J.) Nooitgedagt (1953), vice-voorzitter van de Raad van Commissarissen, voorzitter van de Auditcommissie en van de Remuneratiecommissie en lid van de Selectie- en benoemingscommissie

De heer Nooitgedagt (Nederlandse nationaliteit) was CFO en lid Raad van Bestuur van Aegon N.V. van april 2009 tot mei 2013. Daarvoor heeft hij diverse functies bekleed bij Ernst & Young, onder andere als Managing Partner voor Nederland en België. Eerste benoemingstermijn TMG: 2013-2017. Belangrijkste commissariaten/nevenfuncties: voorzitter van de Raad van Commissarissen van SNS Reaal N.V., lid van de Raad van Commissarissen BNG Bank N.V. en Robeco N.V., bestuurslid Stichting Administratiekantoor Aandelen Kasbank, lid van de Commissie Financiële Verslaggeving en Accountancy van de AFM en lid van het Audit Committee van het Ministerie van Veiligheid en Justitie.

Guus (R.) van Puijenbroek (1975), secretaris van de Raad van Commissarissen, lid van de Audit-, Remuneratie- en Selectie- en benoemingscommissie

De heer Van Puijenbroek (Nederlandse nationaliteit) is directeur van VP Exploitatie N.V. Eerste benoemingstermijn TMG: 2012-2016. Belangrijkste commissariaten/nevenfuncties: lid van de Raad van Commissarissen van Batenburg Techniek N.V. en non-executive bestuurder van Billboard Technology Industries N.V.

De missie van
Werner
Budding

Als kleine jongen wachtte Werner Budding al bij de brievenbus op de nieuwste editie van Autovisie. Nu is hij zelf ambassadeur van het belangrijkste mediamerk in de automarkt. "We hebben zoveel mogelijkheden om ons te blijven ontwikkelen. Dat is onze kracht."

Naam: Werner Budding
Leeftijd: 42
Functie: autojournalist Autovisie/De Telegraaf
Merk: Autovisie

"Als kind was vrijdag voor mij de mooiste dag van de week. Dan werd Autovisie bezorgd. Dat was hét blad. Ik was geobsedeerd door auto's. Ik wilde er alles van weten. Zo verzamelde ik bijvoorbeeld jaarboeken met daarin alle modellen die dat jaar op de markt waren gebracht en leerde dan alle specificaties uit mijn hoofd. Die passie werd aangewakkerd door mijn vader, die autojournalist was. Of autotester, zoals ik dat noemde. Dat wilde ik later ook worden.

Ik heb van mijn passie mijn beroep gemaakt”

Die droom is uitgekomen. Ik heb van mijn passie mijn vak kunnen maken en ik werk nu voor het beste autoblad van Nederland. En ook al verandert het medialandschap flink, ons merk blijft toonaangevend. Omdat we een goede naam en reputatie hebben en vooral omdat we heel goed invulling geven aan nieuwe crossmediale initiatieven. Het blad is nog steeds ijzersterk, maar juist de combinatie met het merk De Telegraaf biedt ons veel mogelijkheden.

Ten eerste kunnen we zowel in print, online als op radio en tv een breed publiek bereiken. Maar als ambassadeur van zo'n toonaangevend mediamerk ben ik ook welkom bij concurrerende media, zoals andere radiozenders. Daarnaast opent het vele deuren op professioneel vlak. Zo heb ik toegang tot de belangrijkste mensen in de auto-industrie.

Zoveel te vertellen

Ik ben ambitieus; ik wil de beste zijn in mijn vak. Daarom ben ik hier zo goed op mijn plek. Er is zoveel te vertellen over auto's en alles wat daarmee samenhangt, en ik kan het op vele verschillende platformen kwijt. Die variatie maakt mijn werk leuk. Ik kan mensen enthousiast maken over de nieuwste automodellen en tegelijkertijd andere belangrijke ontwikkelingen uit deze wereld duiden. Bijvoorbeeld op economisch vlak of over politieke ontwikkelingen wat betreft belasting.

Die brede oriëntatie heb ik in de loop van de jaren ontwikkeld. Ik vind het nog steeds mooi om als eerste in een nieuw model te mogen rijden en er als eerste over te schrijven. Daarvoor reis ik 180 dagen per jaar de wereld over. Een groot voorrecht.

Voor mezelf wil ik er altijd meer uit halen. Er zijn in Nederland tien miljoen mensen met een rijbewijs. En ook al delen ze niet allemaal mijn passie voor auto's, toch zie ik genoeg mogelijkheden om mensen op meerdere manieren aan te spreken over dit onderwerp. Of het nu gaat over de opkomst van nieuwe automerken in China, of over een fenomeen als Max Verstappen, die in 2015 zijn debuut maakt in de Formule 1. Ik zie overal kansen om mijn werk en Autovisie verder te ontwikkelen in de toekomst. Nog meer mensen bereiken met mijn passie, daar ga ik voor."

knop omhoog